OKR и KPI: в чём разница

Автор

Питер Друкер (управление по целям); Энди Гроув в Intel (OKR); Джон Дорр (OKR в Google); Каплан и Нортон (система показателей, распространившая измерение результативности), 1954; 1992; 1999

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

60 минут, чтобы разобрать существующий дашборд, и один квартал на первый цикл

Что понадобится

список цифр, о которых команда отчитывается сегодня · один человек, который может сказать, какие из них должны измениться в этом квартале · исходное значение и дата для каждой цифры, которую вы хотите сдвинуть

KPI — это число, которое вы отслеживаете постоянно, чтобы видеть, здорова ли текущая работа. OKR — короткий список целей на фиксированный срок, обычно на квартал; каждая цель состоит из формулировки (Objective) и нескольких измеримых ключевых результатов (Key Results), и нужны они, чтобы что-то изменить (как устроен сам метод, подробно разобрано в гиде по OKR). WhatMatters.com, сайт при книге Джона Дорра Measure What Matters, выражает разницу одной строкой: OKR — «показатели изменений, а KPI — показатели здоровья». Дорр представил метод на TED2018 как способ ставить амбициозные цели и отслеживать их выполнение. Большая часть путаницы возникает, когда один инструмент берётся за работу другого.

OKR и KPI: сравнение

Быстрее всего разницу показывает вопрос: вы хотите, чтобы эта цифра осталась где есть, или чтобы она сдвинулась? Остаться — это KPI. Сдвинуться — ключевой результат.

Цикл, число ключевых результатов и проверку «выполнен или нет» берут из материалов WhatMatters.com; там же сказано, что рутине вроде расчёта зарплаты нужно ровное исполнение, а не OKR. Шкалу оценок задаёт руководство Google re:Work.

Откуда они взялись

У OKR прослеживается родословная. Питер Друкер ввёл управление по целям в книге 1954 года The Practice of Management, как отмечает Роберт Каплан в рабочей статье Гарвардской школы бизнеса. Энди Гроув приспособил его в Intel и сначала назвал iMBO. Дорр, научившийся методу у Гроува, представил его основателям Google в 1999 году, по данным WhatMatters.com. Дэвид Уилси из Balanced Scorecard Institute утверждает, что отсюда OKR — доработанное управление по целям, а не новое изобретение; источники этот вопрос не закрывают.

У KPI нет одного автора и, строго говоря, нет общепринятого определения. В статье Каплана и Нортона в Harvard Business Review за 1992 год доказывалось, что измеряемое определяет поведение менеджеров; к финансовым показателям их система добавила клиентские, показатели внутренних процессов и обучения. Система должна была дополнять финансовые показатели, а не заменять их, как пишут авторы в продолжении 1996 года. Отсюда и разошёлся ярлык «KPI». Позже Иттнер и Ларкер сообщили в HBR, что компании отслеживают нефинансовые показатели, чтобы видеть прогресс раньше, чем он проявится в финансовых результатах. Дэвид Парментер, автор справочника Wiley Key Performance Indicators, написал в статье для ICAEW 2013 года, что организации называют этим термином любую меру, и никто его не определял.

Собственное определение Парментера жёсткое. Он делит меры на четыре типа: показатели ключевого результата (key result indicators), показатели результата (result indicators), показатели деятельности (performance indicators) и KPI. По его правилу KPI нефинансовый, измеряется ежедневно или еженедельно, закреплён за командой, и на него реагирует генеральный директор, поэтому чистая прибыль и месячная выручка KPI не являются (в его работе для IBM перечислены семь проверок). Большинство бизнес-команд употребляют слово свободнее. Мы тоже употребляем его свободно и отмечаем, где строгое прочтение меняет совет.

Как KPI становится ключевым результатом

KPI становится ключевым результатом, когда вы решаете, что за один цикл он должен измениться на заметную величину. WhatMatters.com пишет, что KPI и OKR дополняют друг друга: KPI, который нужно существенно изменить, можно поднять до OKR, а когда он стабилизируется, вернуть в число отслеживаемых. Собственный пример сайта — время ответа службы поддержки: оно просело, жалобы росли, и показатель перешёл в ключевой результат.

Метрику превращают в ключевой результат три добавки: исходное значение, цель и срок. «Время ответа» — это KPI. «Сократить медианное время первого ответа с 8 до 4 часов к концу квартала» — ключевой результат, и стоит он под целью, которая объясняет зачем: пациент получает ответ в тот же день. Цель должна описывать результат, а не действие. Задаче вроде «внедрить новую систему заявок» здесь не место, а WhatMatters.com советует спросить, что станет лучше, если цель будет достигнута.

У строгого прочтения KPI есть предостережение. Если ключевой результат — месячная цифра, вы узнаете, сдвинулся ли он, только когда месяц закончится. Выбирайте меру, которую команда видит еженедельно, чтобы в цикле оставалось место для поправок.

Удержать или сдвинуть: почему оценка разная

KPI оценивают по тому, остаётся ли он в своём диапазоне. Ключевой результат оценивают по тому, как далеко он продвинулся к цели.

Поэтому ключевые результаты задают числом и с запасом амбиций. Локк и Лэтэм в обзоре примерно 35 лет исследований постановки целей нашли, что конкретные и трудные цели стабильно давали более высокие результаты, чем призыв «делать, что можете» (American Psychologist, 2002). Google оценивает каждый ключевой результат от 0,0 до 1,0, а в его руководстве сказано, что если все цели стабильно выполняются, значит, они недостаточно амбициозны. WhatMatters.com разделяет обязательные OKR, которые должны доходить до 1,0, и амбициозные (aspirational), где 0,7–1,0 считается зелёной зоной. Там же предупреждают, что череда 100% указывает на занижение планки. KPI, который всегда «получает» полный балл, — нормально. Он работает как контрольная лампа на приборной панели.

Как это сочетается с остальным инструментарием

Дерево метрик показывает, какие метрики двигают верхнюю цифру, поэтому там удобнее всего найти ту, которую стоит перевести в ключевой результат. Метрика North Star обычно и есть KPI, за которым следит вся компания, а ключевые результаты часто двигают её составляющие. Насколько рано мера предупреждает, зависит от того, опережающая она или запаздывающая; об этом подробнее в разборе опережающих и запаздывающих показателей. Система Каплана и Нортона уже объединяла обе идеи, а их стратегическая карта позже показала связи между целями: в исходном замысле каждая перспектива содержит цели, меры, целевые значения и инициативы, как описывает Каплан в упомянутой выше рабочей статье. Эту систему разбирает страница о сбалансированной системе показателей и стратегических картах.

Где ломаются оба

Оба инструмента рано или поздно становятся целевыми показателями, а под них начинают подгонять цифры. Парментер предупреждал в статье 2013 года, что у любой меры есть тёмная сторона, и что привязка KPI к оплате превращает их в политические показатели, которыми люди манипулируют ради большей премии. Общий случай описывает закон Гудхарта, а его популярная формулировка пришла из статьи Мэрилин Стратерн 1997 года об аудите в британских университетах. Майкл Харрис и Билл Тэйлер описывают родственную ловушку в Harvard Business Review: люди заменяют у себя в голове стратегию метрикой, которая её представляет.

Риск несут и сами цели. Ордоньес, Швейцер, Галински и Базерман в рабочей статье 2009 года утверждали, что пользу постановки целей преувеличивают, и перечислили побочные эффекты: узкий фокус, неэтичное поведение, искажённое отношение к риску, ущерб культуре и падение внутренней мотивации. Обзор Локка и Лэтэма приходит к более благоприятному выводу, так что исследования не согласны в итоговой оценке. Практический ответ общий: держите список коротким и не смешивайте оценку с оплатой. В руководстве Google сказано, что OKR не тождественны оценке эффективности сотрудников.

План Growth Lab начинается с дерева метрик и выбирает одну-две цифры, которые стоит перевести в ключевые результаты.

Как применять: OKR и KPI: в чём разница по шагам

1. Выпишите все цифры, которые вы уже отслеживаете. Запишите каждую метрику с текущего дашборда или недельного отчёта вместе с её значением. Новых пока не добавляйте. Результат: одна страница со всеми KPI, за которыми команда уже следит.
2. Отметьте то, что должно оставаться на месте. По каждой метрике спросите себя, хотите ли вы, чтобы она осталась где есть. Выручка на активного клиента, доля возвратов и доступность сервиса обычно подходят. Для каждой задайте диапазон или нижнюю границу, при выходе за которую команда собирается и обсуждает. Результат: короткий набор KPI с пороговыми значениями.
3. Выберите одну-две, которые должны измениться. Возьмите метрики, для которых оставаться на месте уже недопустимо: время ответа, которое просело, или конверсия, сильно отставшая от плана. Из каждой вырастает цель, сформулированная как результат, например «пациент получает ответ в тот же день». Результат: одна-две цели, которые называют итог, а не задачу.
4. Напишите ключевые результаты: исходное значение, цель и срок. Превратите каждый выбранный KPI в ключевой результат: с 8 часов до 4 часов к концу квартала. Добавьте ещё два-три, если цели они нужны. Результат: ключевые результаты, про которые в последний день ясно, выполнены они или нет.
5. В конце цикла оцените и рассортируйте цифры. Поставьте оценку каждому ключевому результату и решите, куда он идёт дальше. Метрика, которая теперь держится, возвращается на дашборд как KPI с диапазоном. Та, что всё ещё отстаёт, может остаться ключевым результатом на ещё один цикл. Результат: дашборд и список OKR, которые оба соответствуют тому, что вы собираетесь делать дальше.

Примеры

Частная клиника с медленными ответами

Иллюстративный пример. На дашборде медианное время до первого ответа на онлайн-заявку — 8 часов, а жалоб на долгие ответы становится больше. Эта цифра переходит из KPI в ключевой результат под целью «Пациент получает ответ в тот же день»: сократить медианное время первого ответа с 8 до 4 часов к концу квартала. Число записей, доля неявок и доля возвратов остаются на дашборде как KPI. Если время ответа продержится на 4 часах целый квартал, оно вернётся на дашборд с верхним пределом.

Команда платёжных операций

Иллюстративный пример. Доля выплат, проведённых в тот же день, — это KPI: стабильные 92%, порог тревоги — 90%. Руководство хочет более быстрый продукт для мерчантов, поэтому в следующем квартале этот показатель становится ключевым результатом: поднять долю выплат в тот же день с 92% до 97%. Второй ключевой результат касается обращений в поддержку про задержанные выплаты. Очередь антифрод-проверок остаётся обычным KPI с верхним пределом: в этом цикле никто не хочет её менять, ей нужно лишь оставаться под контролем.

Продуктовая команда SaaS после всплеска регистраций

Иллюстративный пример. Число активированных аккаунтов в неделю — главная цифра команды, и она в порядке. Слабое место — удержание на 7-й день, всего 18%. Цель квартала — «Новые пользователи возвращаются в первую неделю», один ключевой результат: поднять удержание на 7-й день с 18% до 24%. Активация остаётся на дашборде, чтобы рост удержания не оплачивался падением активации.

Когда применять

Применяйте это разделение, когда у команды длинный дашборд и список целей, которые выглядят одинаково, или когда цели каждого квартала — одни и те же цифры с более высокой планкой. Оно полезно компании, где столько направлений, что руководителям приходится выбирать, на чём сосредоточиться сейчас.

Когда не применять

Не вводите квартальный слой OKR для команды из нескольких человек, которые и так согласны, что важнее всего на этот месяц. Хватит недельного списка приоритетов. И не заводите дашборд KPI для разового проекта с жёстким сроком: следите за этапами.

Частые ошибки

• Переносить в список OKR все KPI. Рутине вроде расчёта зарплаты нужны ровное исполнение и KPI, а не цель.
• Писать ключевые результаты как задачи, например «запустить новый лендинг». Ключевой результат — измеримый итог с исходным значением и целью; запуск — лишь один из способов до него дойти.
• Выставлять себе 100% каждый квартал. Ключевой результат, который всегда выполняется полностью, либо поставлен слишком низко, либо на самом деле замаскированный KPI.
• Привязывать KPI или ключевые результаты напрямую к премиям. Люди начинают выбирать безопасные цели, беречь цифру и не сообщать плохие новости.
• Назвать месячную финансовую цифру KPI и на этом остановиться. Чистая прибыль говорит, как прошёл год, но не что делать во вторник; добавьте показатели, на которые люди могут влиять каждый день или неделю.

Вопросы и ответы

В чём разница между KPI и OKR?

KPI — постоянная мера того, как идут дела в части бизнеса; за ней следят непрерывно. OKR — набор целей на фиксированный срок, обычно квартал: цель плюс несколько ключевых результатов, которые выполнены или нет. KPI следят за здоровьем, OKR добиваются изменений, и работают они в паре.

Может ли KPI быть ключевым результатом?

Да. WhatMatters.com, сайт при книге Джона Дорра, пишет, что KPI, который нужно заметно изменить, можно поднять до ключевого результата, а когда он стабилизируется, вернуть в число отслеживаемых KPI. Добавьте исходное значение, цель и срок и убедитесь, что он работает на цель.

OKR — это просто KPI под другим названием?

Нет, хотя некоторые авторы считают, что их слишком настойчиво противопоставляют. Институт сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard Institute) утверждает, что OKR происходят от управления по целям, а многие сравнения «KPI против OKR» отражают то, что продаёт автор. Практическое различие сохраняется при любом споре об истории: одни цифры вы держите на месте, другие хотите сдвинуть.

Нужно ли использовать и KPI, и OKR?

Большинство команд, которые ведут OKR, держат и дашборд KPI. Дашборд показывает, что сползает; список OKR выбирает немногое, что команда будет менять сейчас. OKR не заменяют KPI. Они помогают их менять и улучшать, поэтому каждый квартал один набор питает другой.

Нужно ли связывать OKR с премиями?

В публичном руководстве Google по OKR сказано, что OKR не тождественны оценке эффективности сотрудников, а оценка 0,6–0,7 считается оптимальной. Если за невыполненный ключевой результат человек теряет в деньгах, у него есть причина выбирать лёгкие. Если отделить оценку от вознаграждения, это давление ослабевает.

Источники

1. WhatMatters.com, What is an OKR? Definition and examples
2. WhatMatters.com, OKRs vs KPIs
3. WhatMatters.com, Dear Andy: Converting operations KPIs to OKRs
4. WhatMatters.com, The difference between KPIs and OKRs
5. WhatMatters.com, Grading OKRs
6. WhatMatters.com, OKRs history: Andy Grove and Intel
7. John Doerr, Measure What Matters, Portfolio, 2018 (publisher page)
8. John Doerr, Why the secret to success is setting the right goals, TED2018
9. Google re:Work, Set goals with OKRs
10. David Wilsey, No, Andy Grove Didn't Invent OKRs, Balanced Scorecard Institute
11. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992
12. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 1996 (reprint 2007)
13. Robert S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School Working Paper 10-074, 2010
14. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, September-October 2000
15. Wiley, David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 4th edition, 2019
16. David Parmenter, Abolishing the myths, Finance & Management (ICAEW), July-August 2013
17. David Parmenter, The New Thinking on KPIs, IBM Software, 2015
18. Christopher D. Ittner, David F. Larcker, Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement, Harvard Business Review, November 2003
19. Edwin A. Locke, Gary P. Latham, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, American Psychologist 57(9), 2002
20. Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, Max H. Bazerman, Goals Gone Wild, Harvard Business School Working Paper 09-083, 2009
21. Michael Harris, Bill Tayler, Don't Let Metrics Undermine Your Business, Harvard Business Review, September-October 2019
22. Marilyn Strathern, 'Improving ratings': audit in the British University system, European Review 5(3), 1997

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn