Психологическая безопасность в команде: что это и как измерить

Автор

Эми К. Эдмондсон (опираясь на Эдгара Шейна и Уоррена Бенниса, 1965, и Уильяма Кана, 1990), 1999

Уровень

401 · Экспертный

Подходит

малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

Неделя на опрос команды и разбор результатов; квартал на изменение поведения руководителя, прежде чем сдвинутся цифры

Что понадобится

команда из трёх и более человек, которые работают над одной задачей · анонимный способ собрать ответы на семь коротких вопросов · руководитель, готовый прочитать результаты и открыто действовать по ним

Психологическая безопасность — это общая уверенность команды, что можно идти на межличностный риск. Человек может признать ошибку, попросить помощи или усомниться в плане и не ждать наказания или отвержения. Эми Эдмондсон (Amy Edmondson) из Гарвардской школы бизнеса определила понятие для рабочих команд в статье 1999 года в Administrative Science Quarterly. Идея старше. Эдмондсон возводит её к предшественникам. Эдгар Шейн (Edgar Schein) и Уоррен Беннис (Warren Bennis) писали о ней в книге 1965 года об организационных изменениях. Уильям Кан (William Kahn) в 1990 году связал её с вовлечённостью сотрудников. Обзор Эдмондсон и Чжикэ Лэй (Zhike Lei) относит первые работы к 1960-м годам, а возрождение темы — к 1990-м.

Исследование в больнице

Начало было случайным. Эдмондсон описывает его в книге The Fearless Organization. Она была аспиранткой первого года в команде, которая изучала медицинские ошибки. Её задача — проверить, означает ли лучшая командная работа меньше ошибок. Медсёстры-исследователи шесть месяцев собирали данные об ошибках в отделениях ухода за пациентами двух больниц. Частота ошибок у лучшего и худшего отделения различалась в 10 раз. Корреляция оказалась обратной: у отделений, которые оценили как лучшие команды, ошибок было больше.

Эдмондсон предположила, что хорошие команды не ошибаются чаще, а чаще сообщают об ошибках. Затем ассистент, который не знал ни её гипотезы, ни прежних данных, понаблюдал за отделениями и опросил персонал. Он выяснил, что отделения различаются тем, могут ли люди говорить об ошибках. Эти различия почти полностью совпали с долей обнаруженных ошибок. Статья 1996 года в Journal of Applied Behavioral Science показывает: группы ухода за пациентами в двух больницах различались по вероятности, что ошибку обнаружат и извлекут из неё урок. Название «психологическая безопасность» появилось через пару лет.

Как измеряют психологическую безопасность?

Стандартный инструмент — шкала из семи пунктов из исследования Эдмондсон 1999 года. Члены команды оценивают утверждения о своей команде. Ставят ли ошибку в вину. Можно ли поднимать проблемы и трудные вопросы. Отвергают ли людей за то, что они другие. Безопасно ли рисковать. Трудно ли просить помощи у других. Станет ли кто-нибудь намеренно подрывать ваши усилия. Ценят ли ваши навыки. Три пункта из семи сформулированы отрицательно и оцениваются в обратном порядке.

В исследовании опросили 496 человек из 53 команд производителя офисной мебели. Ответили 427 членов 51 команды, то есть 86 процентов. Ещё 135 из 150 руководителей вне команд оценили их обучение и результативность. Психологическая безопасность команды связана с обучающим поведением, а обучающее поведение опосредует связь безопасности с результатом. Командная самоэффективность (team efficacy), то есть вера, что команда справится, не была связана с обучением, если учесть безопасность.

Это одна компания и 51 команда, так что исследование показывает связь в одной среде. Позднее основу расширили. Фрейзер (Frazier) с коллегами объединили 136 независимых выборок: больше 22 000 человек и почти 5 000 групп. Это метаанализ 2017 года в Personnel Psychology. Авторы сравнили предпосылки. Они проверили, предсказывает ли безопасность выполнение задач и организационное гражданское поведение сверх отношений с руководителем и вовлечённости в работу. Ещё они оценили влияние дизайна исследования и национальной культуры. В аннотации указан охват, но нет коэффициентов. Резюме Science for Work называет многие связи умеренными. Систематический обзор 2017 года (Newman, Donohue, Eva) охватывает предпосылки, результаты и модераторы на нескольких уровнях. Обзор Эдмондсон и Брансби (Bransby) 2023 года группирует недавние работы по четырём темам: выполнение дел, обучающее поведение, улучшение условий работы и лидерство.

Ещё два результата показывают, как руководители формируют безопасность. Нембхард (Nembhard) и Эдмондсон опросили 23 отделения интенсивной терапии новорождённых. Они проверяли инклюзивность руководителя: слова и действия, которые приглашают вклад других и ценят его. В исследовании 16 операционных команд Эдмондсон обнаружила, что самые эффективные руководители объясняли, зачем нужны перемены, и снижали озабоченность статусными различиями.

Project Aristotle в Google

Project Aristotle — внутреннее исследование Google об эффективности команд. Психологическая безопасность заняла в нём первое место из пяти факторов. По руководству Google re:Work исследование охватило 180 команд: 115 инженерных проектных команд и 65 групп продаж. Пять факторов в порядке важности: психологическая безопасность, надёжность, структура и ясность, смысл, влияние. С эффективностью в Google не были значимо связаны работа в одном офисе, принятие решений консенсусом, экстраверсия, индивидуальные результаты, нагрузка, уровень должности, размер команды и стаж.

Читайте это как корпоративное исследование. Выводы опубликованы на сайте самого Google, а не в рецензируемом журнале. Лежащую в основе статистику руководство не приводит. Эдмондсон говорит, что её исследование 1999 года повлияло на проект. Поэтому Aristotle лучше считать крупным подтверждением со стороны практиков, а не независимым доказательством.

Психологическая безопасность и комфорт

Это не одно и то же. Эдмондсон прямо пишет, что безопасность не подразумевает лёгкости, комфорта или сниженных стандартов результата. Быть любезным и быть психологически безопасным, по её словам, не одно и то же. Она приводит коллективы, где на совещаниях вежливы, а несогласие высказывают потом в коридоре. В её схеме 2x2 безопасность и стандарты — два отдельных измерения.

Зона тревоги у Эдмондсон — это межличностная тревога перед высказыванием, а не беспокойство из-за трудной цели. Другие исследования подтверждают связь безопасности с продуктивным несогласием. Брэдли (Bradley) с коллегами изучили 117 проектных команд (2012). Конфликт по задаче сопровождался лучшим результатом только там, где психологическая безопасность была высокой.

Есть и предостережение о верхней границе. Элдор, Ходор и Каппелли (Eldor, Hodor, Cappelli) в 2023 году описали пять исследований. В них умеренная безопасность сопутствовала лучшему результату по основным обязанностям на рутинных задачах. Очень высокая сопутствовала спаду. Коллективная ответственность смягчала спад. Это одна статья, и её авторы пишут, что результат не оправдывает насмешки и оскорбления. Это довод не убирать стандарты и ответственность, и он совпадает со второй осью Эдмондсон.

Связь с другими командными инструментами

Психологическая безопасность — условие для других командных инструментов. Пять дисфункций команды ставят доверие в основание пирамиды, а работы Эдмондсон дают этому уровню измеримую форму. Радикальная откровенность описывает, как руководитель даёт прямую обратную связь. Она работает, только если люди верят, что смогут её услышать. Разбор после действия и pre-mortem — регулярные практики, которые превращают безопасную команду в обучающуюся. Стадии Такмана помогают понять, когда новая команда готова идти на такой риск. План Growth Lab может начинаться с базового опроса о том, насколько безопасно чувствует себя каждая команда.

Как применять: Психологическая безопасность в команде: что это и как измерить по шагам

1. Измерьте безопасность до того, как её исправлять. Попросите каждого члена команды оценить семь утверждений по шкале. Например: ставят ли ошибку человеку в вину, можно ли поднимать трудные вопросы, трудно ли просить помощи у коллег (пункты Эдмондсон, 1999). Ответы сохраняйте анонимными. Результат: оценка по каждой команде и список самых слабых пунктов.
2. Читайте результат по командам. Эдмондсон сообщает, что психологическая безопасность различается между группами одной больницы или компании. Среднее по компании скрывает команды, которым нужно внимание. Сравнивайте команды, а не фирму целиком. Результат: одна-две конкретные команды, где высказываться труднее всего.
3. Начните с себя как руководитель. На следующей встрече назовите одну вашу ошибку и одну вещь, которой вы не знаете. Исследование команд кардиохирургов показало: самые эффективные руководители объясняли, зачем нужны перемены, и снижали значение статусных различий. Результат: первый заметный пример риска, который обошёлся без последствий.
4. На плохую новость отвечайте вопросом. Когда сотрудник сообщает об ошибке или сомнении, сначала спросите, что произошло и что помогло бы. Оценку дайте потом. Результат: следующее сообщение приходит раньше. Именно это поведение измеряет шкала.
5. Разбирайте сбои без поиска виноватых. Проведите разбор после действия (after action review) или предварительный разбор провала (pre-mortem). Команда обсуждает причины и исправления, пока факты свежи. Результат: письменный список изменений с ответственными.
6. Держите стандарты на виду. Называйте цели, планку качества и даты проверок на тех же встречах. Безопасность без стандарта сползает в зону комфорта. Результат: команда может сказать, что такое хорошая работа, и так же прямо сказать, где она до неё не дотягивает.
7. Измерьте снова через квартал. Повторите те же семь пунктов с той же командой и сравните самые слабые. Результат: данные о том, изменило ли ваше поведение ощущение безопасности у людей.

Примеры

Больничные отделения Эдмондсон (документированный случай)

В исследовании, с которого началась идея, Эдмондсон ожидала, что у лучших по оценке команд будет меньше всего ошибок при назначении лекарств. Независимые медсёстры-исследователи шесть месяцев собирали данные об ошибках в отделениях ухода за пациентами двух больниц. Между лучшим и худшим отделением нашлась десятикратная разница, причём у команд с лучшей оценкой ошибок было больше. Затем исследователь, который не знал ни гипотезы, ни данных, понаблюдал за отделениями. Он увидел, что в открытых отделениях ошибки обсуждают, поэтому находят больше из них. Лучшие команды не ошибались чаще, они чаще сообщали.

Регистратура клиники

Иллюстративный пример. Команда записи в клинике, шесть человек, каждый понедельник сталкивается с одной и той же двойной записью. Никто не говорит об этом: человека, который сказал в прошлый раз, попросили быть внимательнее. Руководительница проводит опрос по семи пунктам и находит самые низкие оценки там, где речь об ошибках, поставленных в вину. На следующей планёрке она сама рассказывает о своей ошибке в расписании и спрашивает команду, в чём система записи провоцирует ошибиться. Решение по двойной записи приходит от администраторов в течение месяца.

Комплаенс-команда финтеха

Иллюстративный пример. Аналитики комплаенса платёжной компании подозревают, что правило скрининга даёт много ложных срабатываний. Правило придумал руководитель отдела, и никто не хочет его оспаривать. Руководитель проводит pre-mortem перед следующим изменением правила и просит каждого аналитика записать, как оно может сломаться. В записях всплывает проблема ложных срабатываний, и правило переделывают до запуска. Требование к качеству сигналов остаётся прежним.

Когда применять

Подходит, когда работа команды неопределённа или зависит от обмена информацией: разработка продукта, клинические команды, поддержка, комплаенс, операционные подразделения после реорганизации. Метод уместен там, где о проблеме знает кто-то в команде, а руководитель узнаёт о ней поздно или не узнаёт вовсе.

Когда не применять

Не используйте его как средство от нечётких целей, ошибок найма или слабой стратегии: безопасная команда тоже может работать без цели. Не используйте его, чтобы сделать команде комфортнее за счёт стандартов.

Частые ошибки

• Считать психологическую безопасность вежливостью. Эдмондсон пишет, что быть любезным и быть в безопасности — разные вещи. Цель — откровенность и продуктивное несогласие.
• Снижать планку, чтобы людям было спокойнее. По 2x2 самой Эдмондсон это зона комфорта, где почти нет обучения.
• Читать один оценочный балл по всей компании. Безопасность различается между командами с разными руководителями, поэтому среднее скрывает проблему.
• Объявлять, что всем теперь безопасно говорить. Люди оценивают реакцию руководителя на первую ошибку или первое несогласие, а не объявление.
• Принимать выводы Google за контролируемый эксперимент. Project Aristotle — корпоративное исследование, опубликованное на сайте самого Google, а не в научном журнале.

Вопросы и ответы

Что такое психологическая безопасность в команде?

Это общая уверенность членов команды, что в ней можно идти на межличностный риск. Так определила понятие Эми Эдмондсон в 1999 году. На практике люди признают ошибку, просят помощи или оспаривают план, не ожидая наказания, унижения или отвержения. Это свойство группы, а не черта характера отдельного человека.

Как измерить психологическую безопасность?

Используйте шкалу из семи пунктов из исследования Эдмондсон 1999 года. Члены команды оценивают утверждения: ставится ли ошибка в вину, безопасно ли рисковать, трудно ли просить помощи у других. Три пункта обратные. Усредните ответы по каждой команде, сохраняйте анонимность и сравнивайте команды.

Доказал ли Google, что психологическая безопасность определяет результаты команды?

В Project Aristotle Google изучил 180 команд: 115 инженерных проектных команд и 65 групп продаж. Психологическая безопасность заняла первое место из пяти факторов. Это корпоративное исследование на сайте Google re:Work, а не рецензируемая статья. Более сильные доказательства академические: исследование Эдмондсон 1999 года и метаанализ 2017 года по 136 выборкам.

Бывает ли в команде слишком много психологической безопасности?

Эдмондсон считает, что безопасность без высоких стандартов даёт зону комфорта, где мало обучения. Статья Элдор, Ходор и Каппелли 2023 года по пяти исследованиям нашла обратную U-образную связь с результатом по основным обязанностям на рутинных задачах. Коллективная ответственность гасила спад. Это одна статья, поэтому читайте её как предостережение, а не как правило.

Источники

1. Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 1999
2. Amy C. Edmondson, Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error, Journal of Applied Behavioral Science 32(1), 1996
3. Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018 (publisher page and Chapter 1 excerpt)
4. Amy C. Edmondson, Zhike Lei, Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1, 2014
5. Amy C. Edmondson, Hannah Bransby, Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10, 2023
6. M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan, Veselina Vracheva, Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension, Personnel Psychology 70(1), 2017
7. Alexander Newman, Ross Donohue, Nathan Eva, Psychological safety: A systematic review of the literature, Human Resource Management Review 27(3), 2017
8. Science for Work (Center for Evidence-Based Management), Psychological safety
9. Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
10. Edgar H. Schein, Warren G. Bennis, Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach, Wiley, 1965 (library catalog record)
11. William A. Kahn, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, Academy of Management Journal 33(4), 1990
12. Ingrid M. Nembhard, Amy C. Edmondson, Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams, Journal of Organizational Behavior 27(7), 2006
13. Amy C. Edmondson, Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams, Journal of Management Studies 40(6), 2003
14. Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, Why Hospitals Don't Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change, California Management Review 45(2), 2003
15. James R. Detert, Ethan R. Burris, Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?, Academy of Management Journal 50(4), 2007
16. Bret H. Bradley, Bennett E. Postlethwaite, Anthony C. Klotz, Maria R. Hamdani, Kenneth G. Brown, Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate, Journal of Applied Psychology 97(1), 2012
17. Liat Eldor, Michal Hodor, Peter Cappelli, The limits of psychological safety: Nonlinear relationships with performance, Organizational Behavior and Human Decision Processes 177, 2023 (Tel Aviv University record)
18. Knowledge at Wharton, The Downside of Psychological Safety in the Workplace, November 2023
19. Harvard Business School Working Knowledge, Are Great Teams Less Productive? (interview with Amy Edmondson), 2007
20. HBS Online, Amy Edmondson on Building High-Performing Teams, The Parlor Room podcast, October 2024
21. Amy Gallo, What Is Psychological Safety?, Harvard Business Review, February 2023

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn