Расчёт плана продаж: сколько нужно менеджеров

Автор

Единого автора нет; модели расчёта размера отдела продаж разработали Леонард Лодиш, затем Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха и Салли Лоример, 1980 (модель Лодиша); 2004 (Золтнерс, Синха и Лоример)

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания

Время на внедрение

Полдня на первую модель, затем пересмотр раз в квартал

Что понадобится

план по новой выручке на следующий год, с разбивкой по сегментам, если менеджеры продают разным клиентам · история по каждому менеджеру за 12 месяцев: план, закрытая выручка, даты выхода на работу и увольнения · реальный срок найма: от открытия вакансии до подписанного оффера и выхода сотрудника

Планирование мощности отдела продаж — это расчёт, который связывает план по выручке с числом менеджеров и датами их выхода. Единого автора и стандарта нет. На практике это таблица, а восходит она к академическим моделям размера отдела продаж: Леонард Лодиш опубликовал в Journal of Marketing в 1980 году модель определения размера и распределения ресурсов, а Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха и Салли Лоример посвятили расчёту размера отдела целую главу в книге 2004 года. Коммерческие директора и финансисты пользуются табличной версией, когда выполнение плана зависит от найма.

Расчёт опирается на два более ранних решения. От того, кому вы продаёте и какие клиенты вам подходят, зависит, сколько может закрыть один менеджер. Планирование мощности отвечает на следующий вопрос: сколько менеджеров нужно и в какие даты их нанимать.

Какова формула мощности отдела продаж?

Базовая формула: число менеджеров, умноженное на личный план и на средний процент его выполнения. Руководство Salesforce записывает её так и сразу правит число менеджеров: вышедших на отдачу считают со 100 процентами, новичков с 50 процентами, а среднее число уходящих вычитают. В их примере 20 менеджеров плюс половина от 2 новичков минус 2 уходящих дают 19 полноценных менеджеров.

Больше всего результат искажают три вводных, и каждую можно измерить по своей CRM и кадровым данным.

Выход на отдачу: новичок не равен полноценному менеджеру

Время выхода на отдачу — это месяцы, за которые новый менеджер добирается до выработки опытного. Insight Partners, инвестор, называет 6–9 месяцев для менеджеров в малом и среднем бизнесе и около 12 месяцев для крупных корпоративных клиентов. Это ориентир инвестора, а не ваши данные: возьмите его за отправную точку и замените кривой своих последних десяти наймов.

Синий треугольник и объясняет, почему дата найма весит столько же, сколько штат. В примере ниже менеджер, который вышел в июле, приносит примерно треть того, что принёс бы тот же человек, начав в январе, и это ещё до учёта текучести.

Текучесть: закладывайте уходы

Текучесть — доля менеджеров, которые уходят за год. В отчёте Bridge Group за 2017 год, опросе 384 руководителей SaaS-компаний, средний стаж менеджера составил 2,4 года, а годовая текучесть — около 30 процентов, причём чуть больше половины уходов были недобровольными. При отсутствии истории Insight Partners предлагает брать 20 процентов. Обе цифры идут от вендоров, а считать нужно по своей текучести.

Уходы в команде заразительны. Сандер, Кумар, Горечны и Маурер два года наблюдали за 6727 продавцами и нашли, что уходы коллег заметно повышают шанс уйти у самого менеджера. Модель, которая равномерно размазывает уходы по году, может занизить квартал после заметного ухода.

Выполнение плана: план — это не выработка

Выполнение плана продаж — это фактическая выручка, делённая на план. По бенчмарку Ebsta и Pavilion за 2024 год, охватившему 530 компаний, 69 процентов менеджеров не выполнили план, при этом средние планы стали на 19 процентов меньше, чем годом раньше. Это данные вендора, читайте их как направление. Мощность, построенная на 100 процентах выполнения, закладывает недобор в сам план.

Квоту тоже нужно проектировать. Раджу и Шринивасан показали, что в схемах оплаты от плана планы по территориям можно задавать разными, чтобы учесть неодинаковый потенциал. Чанг, Стинбург и Судхир по полевым данным выяснили, что квартальные бонусы помогают более слабым сотрудникам не отставать от годового плана.

Разбор на примере

Цифры иллюстративные: это арифметика, а не реальная компания. Метод повторяет руководства Salesforce и Insight Partners. Все суммы даны в миллионах рублей новой годовой стоимости контрактов. План: 120. Квота: 12 на менеджера, вышедшего на отдачу. Выполнение: 70 процентов, то есть 8,4 на менеджера. Десять менеджеров на полной отдаче, текучесть 20 процентов в год (полменеджера за квартал), четверо новичков с 1 января работают на 50 процентов отдачи два квартала.

За год получается 102,9 при плане 120. Мощность на бумаге — 14 менеджеров с квотой 12, то есть 168, поэтому на графике 65 уходят на выход новичков на отдачу, текучесть и недовыполнение.

Сроки найма меняют ответ сильнее, чем принято думать. Каждый дополнительный найм 1 января добавляет около 6,3, поэтому чтобы закрыть разрыв, нужно ещё три человека, всего семь. Упрощённая формула «план на выполнение» показала бы 14,3 менеджера в сумме, то есть около четырёх наймов.

При среднем соотношении плана и дохода при выполнении плана (OTE) 5,3 по данным Bridge Group квота в 12 млн ₽ означает OTE примерно 2,26 млн ₽ в год на менеджера. Это всего лишь арифметика на среднем значении от вендора, но она показывает, во что обходится решение о найме.

Чем отличаются академические модели

Академические модели отвечают на другой вопрос: каким должен быть размер отдела, если известно, что добавляет ещё один менеджер? Золтнерс, Синха и Лоример отмечают, что компании применяют множество правил расчёта размера отдела, а некоторые из них часто ведут к плохим решениям. Axtria, консалтинговая компания, перечисляет шесть классических подходов, среди них «как в прошлом году», фиксированный процент от продаж, ориентир на конкурента, расчёт по нагрузке, доступное покрытие и моделирование отклика продаж.

Научная база есть как раз у подхода через функцию отклика. В Syntex Laboratories Лодиш с коллегами построили субъективные функции отклика по оценкам руководителей, на их основе решили расширить фармацевтический отдел продаж и сообщили о постоянном приросте продаж на $25 млн, или 8 процентов в год. Альберс, Мантрала и Шридхар свели 506 оценок из 75 статей и получили среднюю эластичность продаж по усилиям продавцов 0,34, выше для предложений на ранней стадии жизненного цикла. При такой средней рост усилий в продажах на 10 процентов сопровождается ростом продаж примерно на 3,4 процента, поэтому отдача падает по мере роста команды, и добавлять менеджера стоит, только пока дополнительная валовая прибыль выше его полной стоимости.

С расчётом размера отдела соседствуют ещё два решения. Золтнерс и Синха описывают работу по распределению территорий в 1500 внедрениях для 500 компаний, а Скиера и Альберс показали, что выравнивание территорий само по себе не максимизирует прибыль. Золтнерс, Синха и Лоример также утверждают в Harvard Business Review, что структура отдела должна соответствовать стадии бизнеса.

Планирование мощности даёт календарь, а подход через отклик задаёт потолок. Посчитайте таблицу на следующий год, а потом спросите себя, окупается ли ещё последний менеджер, которого вы собираетесь нанять. Этапы продаж дают конверсии, по которым можно сверить воронку с планом.

Командам, которым нужна такая модель вместе с цифрами по воронке, можно начать с практики Growth Lab.

Как применять: Расчёт плана продаж: сколько нужно менеджеров по шагам

1. Зафиксируйте план и квоту на менеджера. Запишите, сколько новой выручки должен закрыть отдел и какой годовой план несёт один менеджер, полностью вышедший на отдачу, отдельно по сегментам. Результат: два числа на сегмент, на которых держатся все следующие шаги.
2. Посчитайте выполнение плана по истории. За каждый из последних четырёх кварталов разделите закрытую выручку на план тех менеджеров, у кого он был. Берите медиану, а не лучший квартал. Результат: реалистичный процент выполнения, который вы сможете защитить.
3. Задайте кривую выхода на отдачу. По последним 10 наймам определите, через сколько месяцев каждый дошёл до выработки опытного менеджера. Переведите это в вес по месяцам, например 25, 50, 75 и 100 процентов. Результат: таблица выхода на отдачу для каждого сегмента.
4. Определите текучесть и задержку найма. Посчитайте, какая доля менеджеров ушла за последние 12 месяцев от средней численности, и измерьте срок найма. Результат: квартальная доля уходящих и число месяцев между открытием вакансии и выходом сотрудника.
5. Постройте модель по кварталам. Для каждого квартала сложите вышедших на отдачу менеджеров и новичков с их весами, вычтите ожидаемые уходы, умножьте на квартальный план и на процент выполнения, затем сложите четыре квартала. Результат: ожидаемые продажи против плана и разрыв в деньгах.
6. Закройте разрыв и добавьте вспомогательные роли. Проверьте три рычага по очереди: больше наймов, более ранние даты выхода, выше выполнение плана за счёт качества лидов или обучения. Затем рассчитайте по своим пропорциям руководителей, пресейлов и менеджеров по лидогенерации (SDR). Результат: календарь найма с датами выхода и ответственным за каждую вакансию.

Примеры

Отдел продаж B2B-софта, иллюстративный пример

Иллюстративные цифры, реальной компании нет, в миллионах рублей. План по новой годовой стоимости контрактов — 120. Квота полностью вышедшего менеджера — 12, выполняет он 70 процентов. В отделе десять менеджеров на полной отдаче, за год уходят 20 процентов, а четверо новичков выходят 1 января и полгода работают вполсилы. Модель даёт 102,9, разрыв — 17,1. Закрывают его семь наймов на 1 января.

Платёжная компания, которая продаёт мерчантам, иллюстративный пример

Иллюстративные цифры, реальной компании нет. Вакансию закрывают около 60 дней, а средняя сделка проходит 90 дней от первого звонка до подписи. Менеджер, одобренный сегодня, принесёт первую выручку примерно через 150 дней, и это ещё до выхода на отдачу. Если выручка нужна в четвёртом квартале, заявки на найм надо одобрить в первом. В регулируемом продукте обучение по требованиям комплаенса может растянуть выход на отдачу ещё сильнее, поэтому измеряйте его на своих наймах.

Группа больниц продаёт программы работодателям, иллюстративный пример

Иллюстративные цифры, реальной группы нет. Четыре менеджера по работе с ключевыми клиентами продают корпоративные программы медицинского обслуживания с циклом сделки 9 месяцев. Двое из них работают первый год. Если считать всех четверых на полном плане, получится 4 продуктивных менеджера, хотя в плане должно быть 3. Поэтому двух новичков берут с весом 50 процентов до шестого месяца, и решение о найме приходится принимать раньше.

Когда применять

Применяйте, когда план по выручке зависит от найма менеджеров, когда вы впервые назначаете планы по нескольким сегментам или когда продажи раз за разом не дотягивают до плана, хотя штат вырос. Больше всего пользы там, где в отделе примерно десять менеджеров и больше: в такой команде сроки найма меняют итог года.

Когда не применять

Не стройте полную модель, если в отделе меньше пяти менеджеров и нет истории: исходные цифры окажутся догадками. Модель также не отвечает, какому сегменту продавать и покупают ли продукт вообще. Сначала разберитесь с этим через стратегию выхода на рынок и портрет идеального клиента.

Частые ошибки

• Умножают штат на план и называют это мощностью. Такая формула считает новичков и уходящих полноценными менеджерами и предполагает, что все выполнят план на 100 процентов.
• Берут выполнение плана за лучший квартал, а не медиану, и оптимизм попадает во все следующие цифры.
• Забывают про срок найма и открывают вакансии в тот квартал, когда выручка уже нужна.
• Ставят один и тот же план на все территории, не проверив, одинаков ли потенциал, и среднее прячет слабое покрытие.
• Планируют только число менеджеров и забывают, что руководители, пресейлы и менеджеры по лидогенерации растут вместе со штатом.

Вопросы и ответы

Как рассчитать мощность отдела продаж?

Умножьте число работающих менеджеров на личный план и на средний процент его выполнения. Вышедших на отдачу считайте со 100 процентами, новичков с меньшим весом, а ожидаемые увольнения вычтите. В руководстве Salesforce базовая форма записана как менеджеры на план на выполнение, а затем в неё вносят поправки на выход на отдачу и текучесть.

Какое выполнение плана продаж считать реалистичным?

Опирайтесь на собственную историю. В бенчмарке Ebsta и Pavilion за 2024 год по 530 компаниям 69 процентов менеджеров не выполнили план, хотя средние планы снизились на 19 процентов. Если заложить, что каждый выполнит 100 процентов, недовыполнение окажется в плане с самого начала.

Сколько времени новому менеджеру по продажам нужно, чтобы выйти на отдачу?

Зависит от размера сделки и длины цикла. Insight Partners называет 6–9 месяцев для менеджеров в малом и среднем бизнесе и около 12 месяцев для крупных корпоративных клиентов; это ориентиры инвестора. Измерьте своих последних сотрудников и пользуйтесь их кривой.

Сколько менеджеров нужно, чтобы выполнить план продаж?

Разделите план на то, что приносит один вышедший на отдачу менеджер, то есть на квоту, умноженную на выполнение, затем добавьте людей на выход новичков на отдачу и текучесть. В разобранном ниже примере простое деление даёт около 14 менеджеров, а полная модель с уходами и новичками требует 17.

Как часто пересчитывать план мощности?

Каждый квартал, подставляя фактическое выполнение плана, фактические уходы и фактические даты выхода сотрудников. Расчёт быстро устаревает, потому что текучесть и выход на отдачу сильнее всего расходятся у плана и реальности.

Источники

1. Andris Zoltners, Prabhakant Sinha and Sally Lorimer, Sales Force Design for Strategic Advantage, Palgrave Macmillan, 2004
2. Zoltners, Sinha and Lorimer, Sizing the Selling Organization (chapter 7 of Sales Force Design for Strategic Advantage), 2004
3. Zoltners, Sinha and Lorimer, Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle, Harvard Business Review, 2006
4. Leonard Lodish, Ellen Curtis, Michael Ness and M. Kerry Simpson, Sales Force Sizing and Deployment Using a Decision Calculus Model at Syntex Laboratories, Interfaces, 1988
5. Leonard Lodish, A User-Oriented Model for Sales Force Size, Product, and Market Allocation Decisions, Journal of Marketing, 1980
6. Leonard Lodish, CALLPLAN: An Interactive Salesman's Call Planning System, Management Science, 1971
7. Prabhakant Sinha and Andris Zoltners, Sales-Force Decision Models: Insights from 25 Years of Implementation, Interfaces, 2001
8. Andris Zoltners and Prabhakant Sinha, Sales Territory Design: Thirty Years of Modeling and Implementation, Marketing Science, 2005
9. Bernd Skiera and Sönke Albers, COSTA: Contribution Optimizing Sales Territory Alignment, Marketing Science, 1998
10. Sönke Albers, Murali Mantrala and Shrihari Sridhar, Personal Selling Elasticities: A Meta-Analysis, Journal of Marketing Research, 2010
11. Murali Mantrala, Sönke Albers, Fabio Caldieraro and Ove Jensen, Sales Force Modeling: State of the Field and Research Agenda, Marketing Letters, 2010
12. Jagmohan Raju and V. Srinivasan, Quota-Based Compensation Plans for Multiterritory Heterogeneous Salesforces, Management Science, 1996
13. Doug Chung, Thomas Steenburgh and K. Sudhir, Do Bonuses Enhance Sales Productivity? A Dynamic Structural Analysis of Bonus-Based Compensation Plans, Marketing Science, 2014
14. Sarang Sunder, V. Kumar, Ashley Goreczny and Todd Maurer, Why Do Salespeople Quit? Own and Peer Effects on Salesperson Turnover, Journal of Marketing Research, 2017 (Indian School of Business repository record)
15. Salesforce (vendor guide), Sales capacity planning
16. Insight Partners (investor), Capacity planning for sales
17. Axtria (consultancy), Pharma sales force sizing strategy, part 1: classic approaches
18. The Bridge Group (research firm), 2017 SaaS AE Metrics Report, via For Entrepreneurs
19. The Bridge Group (research firm), AE models, motions and metrics study, 2026
20. Ebsta and Pavilion (vendor and community), 2024 B2B Sales Benchmarks

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn