Картирование потока создания ценности: что это и этапы

Автор

Toyota (диаграммы потока материалов и информации); Майк Ротер и Джон Шук (Learning to See), практика Toyota; Learning to See, Lean Enterprise Institute, обычно датируют 1999 годом

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

от одного до трёх дней на карту текущего состояния одного потока, включая обход

Что понадобится

один поток с чётким началом и концом, например визит пациента или лид от заявки на сайте до первого звонка · один человек, который ведёт картирование, и от трёх до шести тех, кто выполняет работу · секундомер или временны́е метки из системы, а также стена, бумага и стикеры

Картирование потока создания ценности — это способ нарисовать каждый шаг, через который проходит работа от запроса до результата, и замерить и саму работу, и ожидание. Lean Enterprise Institute (LEI) описывает его как схему каждого шага в потоках материалов и информации, нужных, чтобы довести продукт от заказа до поставки. На выходе один лист, который показывает, куда уходит время. Команда перестаёт спорить, какой шаг медленный, и смотрит на очереди между шагами.

Откуда взялось картирование потока создания ценности?

Из производственной практики Toyota, а к широкой аудитории метод пришёл через рабочую тетрадь. LEI пишет, что инструмент разработала Toyota и называла его диаграммой потока материалов и информации. Сама Toyota говорит, что её производственная система стоит на принципах «точно в срок» и дзидока, а цель — убрать потери и сократить время от заказа до поставки.

Майк Ротер и Джон Шук описали метод в Learning to See — рабочей тетради LEI на 148 страниц, построенной вокруг учебного примера. Год издания указывают по-разному: в записях книжных магазинов стоит 1999-й, а на странице магазина LEI — более поздний листинг, поэтому мы ссылаемся на книгу без года издания. В 1997 году Питер Хайнс и Ник Рич предложили семь инструментов картирования, которые выбирают по типу потерь, от которых нужно избавиться. Так что «картирование потока создания ценности» — название целого семейства методов, а Learning to See — самая известная его версия.

Чем время обработки отличается от времени выполнения?

Время обработки — это время, пока над элементом реально работают, а время выполнения — всё время от начала потока до его конца. LEI определяет время выполнения как время, за которое одна единица проходит процесс или поток от начала до конца. Разница между двумя величинами — ожидание.

Если разделить время обработки на время выполнения, получится доля прошедшего времени, которая приходится на работу. Мы называем это эффективностью потока — в том смысле, в каком Модиг и Ольстрём противопоставляют её занятости ресурсов. На сайте их книги утверждается, что погоня за загрузкой ресурсов, как правило, порождает дополнительную работу. Арифметика здесь — закон Литтла: пропускная способность равна объёму незавершённой работы, делённому на время цикла. При неизменной пропускной способности больше задач в работе значит дольше ожидание.

В этом примере эффективность потока равна 35 процентам. Если ускорить врача на две минуты, 100 минут превратятся в 98, а если убрать 31 минуту ожидания перед врачом, изменение будет куда больше.

Что входит в карту текущего состояния?

В карте текущего состояния есть прямоугольник для каждого шага, треугольник для каждой очереди, стрелки движения работы и стрелки информации, по которым каждый шаг узнаёт, что делать, а внизу — шкала времени. LEI советует начинать с текущего состояния, брать одно семейство продуктов, поручать картирование одному человеку и идти «от двери до двери».

Адаптации для здравоохранения добавляют простую проверку для каждого действия. В руководстве LEI по пути пациента есть пример: пациент 15 минут лежит на каталке в ожидании снимка, и это время ценности не создаёт. В исследовании больницы 2025 года действия делят на создающие ценность, необходимые без создания ценности и не создающие ценности. В аналитическом докладе IHI 2005 года первым шагом к бережливым операциям названо выявление шагов, создающих и не создающих ценность.

Как устроена карта будущего состояния?

Карта будущего состояния — тот же поток, перерисованный без ожиданий, которые можно убрать. Время самой работы остаётся прежним, меняются очереди, и вы выбираете два-три изменения, которые проверите первыми.

Масштаб такой работы показывает документированный случай. Офис FAA близ Бостона провёл трёхдневную сессию картирования: на второй день команда нарисовала текущее состояние и насчитала 29 случаев потерь, на третий построила будущее состояние с восемью пунктами действий. По данным LEI, время обработки ключевых сертификационных документов сократилось на 51 процент. Источник — рассказ самого LEI о раннем результате, независимой оценки нет.

Чем VSM отличается от других карт процессов?

Берите VSM, когда вопрос в том, где теряется время, а другую карту — когда вопрос про границы, логику или клиентский опыт.

Обычная последовательность такая: SIPOC задаёт границы, VSM находит очередь, метод пяти «почему» выясняет, откуда она взялась, а доска канбан закрепляет результат.

Что говорят данные за пределами завода?

По времени результаты положительные, но доказательная база слабая. В систематическом обзоре 2017 года о применении VSM в учреждениях здравоохранения и ухода нашли 903 статьи и включили 22 исследования. Обзор показал положительное влияние на время ожидания и длительность пребывания и отметил, что все исследования устроены как «до и после» без контрольной группы.

• Радиологическая группа сравнила семь методов картирования и выбрала картирование процессов для ангиопластики и установки стентов. Её авторы также картировали закупку эндоваскулярных стентов: ценность создавали только 2 процесса из 13, а систему «выталкивания» по прогнозу можно было заменить системой «вытягивания» с консигнационным запасом.
• Группа больниц использовала VSM, чтобы найти узкие места в специализированных амбулаторных клиниках. Среднее время ожидания снизилось со 162 до 52 дней через шесть месяцев; это измерено по спискам ожидания, а не внутри одного визита.
• В исследовании 2025 года офтальмологической и стоматологической клиник в Саудовской Аравии время выполнения по оценкам снижалось с 3118 до 1749 секунд и с 6378 до 5358 секунд. Авторы не смогли внедрить изменения, так что это оценки по перерисованным картам.
• Исследование федерального ведомства сообщило о сокращении времени примерно на 82 процента для семейства административных процессов.

Ограничения тоже задокументированы. Обзор 131 статьи показал, что традиционные метрики бережливого производства нужно проверять для каждой отрасли, а Луз с коллегами отмечают, что традиционный VSM не учитывает вариативность. Обзор 2021 года обнаружил, что карты в здравоохранении сильно различаются, и призвал к стандартизации. В маркетинговом или финтех-потоке относитесь к карте как к способу найти очередь, а результат измеряйте собственными цифрами «до и после». План Growth Lab начинается с карты такого рода: см. практику Growth Lab.

Как применять: Картирование потока создания ценности: что это и этапы по шагам

1. Выберите один поток и два его конца. Возьмите одно семейство продуктов или услуг и запишите первое и последнее событие, например приход пациента в клинику и его уход. LEI советует, чтобы картирование вёл один человек и чтобы начинать «от двери до двери». Результат: названный поток с границами на одном листе.
2. Пройдите поток и нарисуйте каждый шаг. Идите туда, где происходит работа, и рисуйте каждый шаг прямоугольником, а очередь между шагами отмечайте отдельно. Нарисуйте и движение информации: записи, заказы, сообщения. Результат: карта текущего состояния по тому, что вы увидели, а не по тому, что написано в регламенте.
3. Замерьте работу и ожидание. Для каждого шага запишите, сколько времени над элементом реально работают, а для каждой очереди — сколько он в ней лежит. Если есть временны́е метки в системе, берите их. Результат: время обработки по каждому шагу и время ожидания по каждой очереди.
4. Добавьте шкалу времени и долю работы. Сумма рабочих отрезков даёт время обработки, сумма всего — время выполнения; разделите первое на второе. Результат: одна строка внизу карты показывает, какая часть прошедшего времени — это работа.
5. Разделите действия и спросите «почему». Отметьте каждое действие: оно создаёт ценность, необходимо, но ценности не создаёт, или не нужно вовсе. Для самых долгих ожиданий спросите, откуда они берутся, например методом пяти «почему». Результат: короткий список причин, каждая привязана к очереди или шагу.
6. Нарисуйте будущее состояние. Перерисуйте поток без тех ожиданий, которые можно убрать, и выберите два-три изменения, с которых начнёте. Результат: карта будущего состояния с целевым временем выполнения и назначенными владельцами.
7. Замерьте ещё раз. Когда изменения поработают несколько недель, замерьте поток так же и сравните с картой текущего состояния. Результат: пара «до и после» и следующая карта, которую нужно нарисовать.

Примеры

Визит пациента в клинику

Иллюстративный пример, реальная клиника не подразумевается. В визите четыре шага: регистрация 4 минуты, осмотр медсестры 8, врач 18, оплата 5. Между шагами пациенты ждут 22, 31 и 12 минут. Время обработки — 35 минут, время выполнения — 100, значит, работа занимает 35 процентов визита. Провести осмотр медсестры, пока пациент ждёт окончания регистрации, — как раз то изменение, которое проверила бы карта будущего состояния.

Маркетинговый лид от заявки до первого звонка

Иллюстративный пример. Заявку отправили через форму, лид проверили на дубли, назначили менеджеру и позвонили. На один лид уходит около 12 минут работы, но до утра он лежит в очереди на назначение. Если весь поток занимает 20 часов, работа составляет 1 процент времени выполнения, и более удачный рекламный креатив этого не исправит.

Подключение мерчанта в финтехе

Иллюстративный пример. Приходят документы, их проверяет комплаенс-специалист, риск-аналитик одобряет, открывается счёт. Большую часть прошедших дней документ просто ждёт следующего человека, а запрос недостающего файла возвращает его в начало очереди. Карта показывает, сколько таких петель приходится на одну заявку, а описание процесса этого не покажет.

Когда применять

Применяйте, когда поток кажется медленным и никто не может сказать, где именно; когда работа проходит через несколько команд; или когда клиенты ждут дольше, чем длится сама работа. Метод подходит для потоков, которые повторяются достаточно часто, чтобы их можно было замерить: визиты, заказы, заявки, лиды.

Когда не применять

Не берите его для разовых проектов, для потоков, где каждый раз совсем разный путь, и для проектирования клиентского опыта: с этим лучше справляется сервисный блюпринт. Обзоры также отмечают, что обычный VSM не учитывает вариативность, поэтому для сильно меняющихся потоков одного среднего значения мало.

Частые ошибки

• Рисовать карту по регламенту, а не пройдя поток. В [руководстве LEI по пути пациента](https://www.lean.org/wp-content/uploads/2021/01/perfecting-patien-journeys-ch1.pdf) команды отправляют пройтись по потоку и увидеть всё своими глазами: в написанной процедуре очереди редко видны.
• Замерять только шаги работы. Метод нужен, чтобы вскрыть время между шагами; карта без времени ожидания — это обычная блок-схема.
• Картировать всю компанию сразу. LEI советует брать одно семейство продуктов и одного руководителя: карта, которая охватывает всё, ничего не показывает.
• Принимать будущее состояние за результат. Карта — это план; в одном исследовании больницы будущее состояние перерисовали по оценкам, потому что внедрить изменения не получилось.
• Гнаться за занятостью ресурсов. Когда все заняты на сто процентов, очереди растут; Модиг и Ольстрём (Modig и Åhlström) утверждают, что погоня за загрузкой, как правило, порождает дополнительную работу.

Вопросы и ответы

Чем время обработки отличается от времени выполнения?

Время обработки — это время, пока над элементом реально работают. Время выполнения — всё время от начала потока до его конца, включая каждое ожидание. LEI определяет время выполнения как время, за которое одна единица проходит процесс от начала до конца.

Что такое эффективность потока и какое значение считать хорошим?

Эффективность потока — это время обработки, делённое на время выполнения, в процентах. Мы не нашли ориентира, который работал бы во всех отраслях, поэтому сравнивайте им свой поток до изменения и после. Низкие значения означают, что большую часть времени идёт ожидание.

Кто придумал картирование потока создания ценности?

По данным LEI, инструмент разработала Toyota и называла его диаграммой потока материалов и информации. Майк Ротер и Джон Шук изложили его для широкой аудитории в рабочей тетради Learning to See. Позже Хайнс и Рич предложили семь инструментов картирования, так что семейство методов шире одной книги.

Работает ли картирование потока создания ценности в услугах и офисах?

Есть данные, в основном из здравоохранения и государственных учреждений, что метод сокращает время ожидания. Исследования в большинстве своём устроены как сравнение «до и после» без контрольной группы, поэтому размер эффекта неясен. Результат одной клиники или одного офиса автоматически на другие не переносится.

Чем VSM отличается от блок-схемы или модели BPMN?

Блок-схема или модель BPMN показывает шаги, решения и передачу работы. Карта потока создания ценности добавляет время каждого шага и каждой очереди и информацию, которая запускает работу. BPMN нужен, чтобы описать процесс, а VSM — чтобы найти, где теряется время.

Источники

1. Lean Enterprise Institute, Learning to See (store page)
2. Lean Enterprise Institute, Value-stream mapping (Lean Lexicon)
3. Toyota Motor Corporation, Toyota Production System
4. Peter Hines and Nick Rich, The seven value stream mapping tools, International Journal of Operations & Production Management 17(1), 1997
5. John D. C. Little, Little's Law as Viewed on Its 50th Anniversary (reprint), Operations Research 59(3), 2011
6. Niklas Modig and Pär Åhlström, This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox
7. Institute for Healthcare Improvement, Going Lean in Healthcare, Innovation Series white paper, 2005
8. Lean Enterprise Institute, Perfecting Patient Journeys (Keyte, Shuker and Worth, 2013)
9. Lean Enterprise Institute, Perfecting Patient Journeys, chapter 1 excerpt
10. Ulf K. Teichgräber and Maximilian de Bucourt, Applying value stream mapping techniques to eliminate non-value-added waste for the procurement of endovascular stents, European Journal of Radiology 81(1), 2012
11. Maximilian de Bucourt et al., Process mapping of PTA and stent placement in a university hospital interventional radiology department, Insights into Imaging 3, 2012
12. Kjell Arne Johannessen and Nina Alexandersen, Improving accessibility for outpatients in specialist clinics, BMC Health Services Research 18, 2018
13. Abdulrahman Alogla, Revisiting lean healthcare: adopting value stream mapping from manufacturing, Frontiers in Health Services, 2025
14. Nowak, Pfaff and Karbach, Does Value Stream Mapping affect the structure, process, and outcome quality in care facilities? A systematic review, Systematic Reviews 6, 2017
15. Marin-Garcia, Vidal-Carreras and Garcia-Sabater, The Role of Value Stream Mapping in Healthcare Services: A Scoping Review, International Journal of Environmental Research and Public Health 18(3), 2021
16. Ritthaisong and Kessomboon, Application of value stream mapping to design and develop an inventory management system in a hospital, F1000Research, 2025
17. Wenchi Shou et al., A cross-sector review on the use of value stream mapping, International Journal of Production Research 55(13), 2017
18. Gabriel Preuss Luz et al., A systematic literature review on the stochastic analysis of value streams, Production Planning and Control 32(2), 2021
19. Peralta et al., Lean office: administrative value stream mapping in a routine of work in a public organ, Journal of Lean Systems 2(3), 2017
20. Lean Enterprise Institute, Value-stream mapping at FAA office improves information flow, The Lean Post, 2010
21. Process Excellence Network, An Introduction to Lean Office, 2010

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn