Стратегия Playing to Win: пять стратегических выборов

Автор

Э. Дж. Лафли и Роджер Л. Мартин, 2013

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

два-три воркшопа по полдня для первой версии, затем пересмотр, когда ломается ключевое допущение

Что понадобится

небольшая команда, в которую входит человек, подписывающий бюджеты · то, что целевые клиенты называют ценным, их словами, и как им служат соперники · смелость записать, чего компания делать не будет

Playing to Win — подход, в котором стратегия складывается из пяти связанных выборов: что значит победа, где конкурировать, как там побеждать, какие способности для этого нужны и какие системы управления их поддерживают. Набор этих выборов называют каскадом стратегических выборов. Посылку подхода сайт Роджера Мартина сводит к трём словам: «стратегия — это выбор».

Подход вырос из книги Playing to Win: How Strategy Really Works Э. Дж. Лафли и Роджера Мартина, которую Harvard Business Review Press выпустило в феврале 2013 года. Лафли руководил Procter & Gamble с 2000 по 2009 год, а в мае 2013 года P&G вернула его на пост генерального директора. Мартин, тогда декан Школы менеджмента Ротмана, все эти годы консультировал Лафли, и примеры для книги взяты из этой работы. Книга получила премию Thinkers50 как лучшая книга 2012–2013 годов. Monitor Deloitte, которая называет свой метод стратегии близким к подходу Мартина, использует каскад в работе с клиентами.

Какие пять выборов в каскаде

Это амбиция победы, где играть, как побеждать, обязательные способности и поддерживающие системы управления. Каждый выбор сужает следующий, а вместе они должны описывать один связный способ конкурировать.

Колонка про Olay взята из интервью Мартина для Thinkers50 2013 года: старый Oil of Olay стоил около 3,99 доллара, а Olay Total Effects вышел по 18,99. Одной только высокой цены не хватило бы. Новый клиент, новая причина покупать и новые способности должны были появиться одновременно.

Почему важнее всего «где играть» и «как побеждать»

Эта пара решает, сработает ли стратегия. В том же интервью Мартин называет её «сердцем стратегии». Амбиция задаёт направление, а способности и системы существуют только ради выбранной пары.

«Где играть» — это поле: сегменты клиентов, география, каналы и категории продуктов. «Как побеждать» — преимущество на этом поле, обычно более низкие издержки или предложение, которое клиенты ценят выше. О том же компромиссе говорил в 1996 году Майкл Портер: «суть стратегии — выбирать, чего не делать». Если «где играть» охватывает всех, никакого компромисса в нём нет, и у вас не будет ничего, что конкурентам трудно скопировать.

Каскад — система, а не последовательность

Чаще всего каскадом пользуются неправильно: заполняют блоки сверху вниз. Мартин предупреждал об этом в статье Harvard Business Review 2017 года и называл распространённой ловушкой выборы, сделанные независимо друг от друга.

В заметке декабря 2024 года он называет это проблемой «зафиксировать и зарядить» (lock and load). Команда фиксирует амбицию, потом рынок, а когда доходит до «как побеждать», хорошие варианты уже отброшены. Мартин советует набросать несколько полных возможностей, продумать для каждой пару «где играть» и «как побеждать» вместе и только потом проверять их на амбицию и способности. Стрелки на схеме, идущие обратно вверх по каскаду, по его словам, «тоже есть не просто так».

Как получать такие возможности, описано в статье «Bringing Science to the Art of Strategy», которую Лафли и Мартин написали в 2012 году вместе с Яном Ривкиным и Николаем Зиггелковом. Вместо спора, какой вариант верный, команда спрашивает, что должно быть правдой, чтобы каждый вариант сработал, и проверяет условия, в которых сомневается сильнее всего. Шаги на этой странице повторяют такой процесс.

План — это ещё не стратегия

Playing to Win проводит жёсткую границу между стратегией и планированием. План перечисляет инициативы, сроки и бюджеты того, что компания контролирует. Стратегия — ставка на то, как отреагируют клиенты и соперники, а этого компания не контролирует.

В статье 2014 года «The Big Lie of Strategic Planning» Мартин доказывает, что руководители прячутся в планирование, потому что оно кажется безопасным, тогда как настоящая стратегия — это решения, закрывающие варианты. В мастер-классе HBR 2025 года с его участием стратегия определена как «связный набор выборов, который помогает организации победить». Отсюда практическая проверка: если ваш стратегический документ — в основном бюджет с комментариями, пять выборов не сделаны.

Как подход соотносится с Румельтом и Портером

Playing to Win часто читают рядом с «ядром хорошей стратегии» Ричарда Румельта и идеями Портера о позиционировании. Они отвечают на разные вопросы и хорошо работают вместе.

Книга Румельта Good Strategy/Bad Strategy сильнее в том, чтобы назвать проблему до выбора ответа. Playing to Win сильнее в том, чтобы довести выбор до способностей и систем. Команда может сначала сделать диагноз по Румельту, а ответ записать каскадом.

Что говорят данные и критики

Доказательства в пользу Playing to Win в основном строятся на примерах, и рассказывают их те, кто подход применял. В отчёте P&G 2009 года сказано, что при Лафли продажи выросли более чем вдвое, органические продажи росли примерно на 5% в год, базовая прибыль на акцию — примерно на 12% в год, число брендов с оборотом в миллиард долларов выросло с 10 до 22, а рыночная стоимость выросла более чем вдвое. На странице издателя написано, что прибыль выросла вчетверо; в отчёте P&G мы этой цифры не нашли. Это результаты всей компании, у них много причин, так что они показывают лишь, что подход применяли в удачное десятилетие, а не что он его обеспечил.

Более старая критика — от Генри Минцберга и Джеймса Уотерса. В 1985 году они доказывали, что настоящие стратегии лежат между преднамеренными и возникающими, а многое из того, что делают компании, складывается в закономерности, которые никто не планировал. Мартин в статье «Why Bother Doing Strategy?» отвечает, что неопределённость не исчезает никогда, а ждать, пока стратегия сложится сама, значит дать конкурентам выбрать первыми. На практике то, что компания узнаёт по ходу дела, возвращается в каскад через шаг проверки и стрелки возврата.

В работе Pushers над Growth Lab пара «где играть» и «как побеждать» стоит раньше любого плана каналов: команда, которая не выбрала клиентов, не может оценить, какие каналы до них дотянутся.

Как применять: Стратегия Playing to Win: пять стратегических выборов по шагам

1. Договоритесь, что значит победа. Запишите амбицию победы как результат, который можно проверить на соперниках и клиентах: например, стать платёжным провайдером, которого средние импортёры выбирают первым в двух направлениях. Итог: одно-два предложения, которые отсекают часть возможных будущих.
2. Набросайте три-четыре полных варианта. Не фиксируйте амбицию, чтобы потом искать под неё рынок. Набросайте несколько целостных стратегий, у каждой свои «где играть» и «как побеждать», как описывает Мартин в заметке 2024 года о каскаде. Итог: короткий список различающихся и связных вариантов.
3. Спросите, что должно быть правдой. По каждому варианту выпишите условия о клиентах, соперниках, издержках и ваших навыках, которые должны выполняться, чтобы он сработал. Итог: список условий по каждому варианту, сомнительные помечены.
4. Проверьте сомнительные условия. Проведите самый дешёвый тест, способный изменить ваше мнение: интервью с клиентами, пилот цены, модель затрат. Итог: данные по условиям, которые решают выбор.
5. Выберите, затем назовите способности и системы. Возьмите вариант, у которого меньше всего невыполненных условий, и перечислите немногие способности, которые ему нужны, а также встречи, метрики и бюджеты, которые их построят. Итог: одна страница с пятью выборами.
6. Возвращайтесь, когда допущение ломается. Храните список условий и сверяйтесь с ним, когда результаты вас удивляют. Итог: решение сохранить, поправить или заменить стратегию, принятое осознанно.

Примеры

Olay в Procter & Gamble

Историю в терминах каскада рассказывает интервью Роджера Мартина для Thinkers50 2013 года. Амбиция — ведущий бренд ухода за кожей в центре бьюти-бизнеса P&G. Oil of Olay стоил около 3,99 доллара и держался на стареющей аудитории. Новое «где играть» — женщины 35–49 лет, которые замечают первые признаки возраста; «как побеждать» — продукт массового канала, достаточно хороший, чтобы заменить кремы из универмагов, с Olay Total Effects по 18,99 доллара. Для этого понадобились лучшие ингредиенты и упаковка, стенды в магазинах, похожие на универмаговые, и работа с редакторами бьюти-изданий. Мартин говорит, что бренд больше десяти лет рос на 10–15% в год и дорос до 2,5 млрд долларов.

Компания трансграничных платежей

Иллюстративный пример, реальная компания не имеется в виду. Платёжный стартап, который обслуживает всех, проигрывает крупным банкам по цене. Он формулирует три варианта: фрилансеры в одном направлении, импортёры электроники из Азии, маркетплейсы, которые выплачивают деньги продавцам. Для импортёров должно быть правдой, что они ценят расчёт в тот же день и сверку счетов выше самой низкой комиссии. Двадцать интервью это подтверждают. Дальше идут способности: комплаенс-команда на два направления и интеграция с двумя учётными системами, которыми пользуются импортёры.

Группа стоматологических клиник

Иллюстративный пример. Сеть из четырёх клиник конкурирует с крупными сетями по каждой услуге. В её каскаде выбраны взрослые, которым нужны имплантаты и полное восстановление зубов в получасе езды, а побеждает она одной хирургической командой, фиксированными планами лечения и рассрочкой на первом приёме. Способности: планирование случаев, партнёр по рассрочке, контрольные звонки. Системы управления: еженедельный разбор принятых планов и осложнений и бюджет, который перестаёт финансировать акции на отбеливание.

Когда применять

Применяйте, когда у компании длинный план, но никто не может сказать, почему клиенты должны выбрать именно её, когда руководители спорят, каким рынкам служить, перед запуском нового бизнес-юнита или выходом на новый рынок, а также когда стратегический документ разросся дальше нескольких страниц. Лучше всего работает с командой, у которой есть власть над бюджетами.

Когда не применять

Плохо подходит стартапу, который ещё ищет соответствие продукта рынку: там быстрые эксперименты важнее письменной стратегии. Не поможет и в чисто операционных задачах вроде сокращения срока доставки. Мало пользы и там, где никто из присутствующих не может остановить проекты, противоречащие выбору.

Частые ошибки

• Заполняют пять блоков подряд, фиксируя амбицию и рынок раньше, чем кто-то нашёл способ победить на этом рынке.
• Пишут амбицию победы в виде общей миссии вроде «быть клиентоориентированными», которая ничего не исключает.
• Выбирают, где играть, только по размеру рынка, без убедительного «как побеждать» на нём.
• Перечисляют все способности компании вместо немногих, которые делают возможным выбранный способ победить.
• Принимают готовый каскад за план инициатив и бюджетов, от чего как раз предостерегает Мартин.

Вопросы и ответы

Какие пять вопросов задаёт Playing to Win?

Какова наша амбиция победы? Где мы будем играть? Как мы будем побеждать там, где решили играть? Какие способности нужны, чтобы победить? Какие системы управления обеспечат эти способности? В такой форме их приводит сайт Роджера Мартина, а Лафли и Мартин изложили их в книге 2013 года.

Что такое каскад стратегических выборов?

Это схема пяти выборов Playing to Win в виде блоков, идущих от амбиции победы вниз к системам управления. Выборы выше ограничивают те, что ниже, а стрелки возврата показывают, что нижние выборы могут заставить пересмотреть верхние. Мартин подчёркивает, что это система, которую нужно сделать согласованной, а не форма, которую заполняют по порядку.

Чем «где играть» отличается от «как побеждать»?

«Где играть» — это поле, которое вы выбираете: клиенты, регионы, каналы, продукты. «Как побеждать» — причина, по которой эти клиенты выберут вас, а не соперников, обычно меньшие издержки или особое предложение. Мартин называет эту пару сердцем стратегии и говорит, что выбирать её нужно вместе: рынок привлекателен, только если на нём можно победить.

Playing to Win — это то же самое, что стратегическое планирование?

Нет. Мартин считает, что планирование перечисляет действия и бюджеты, которые компания контролирует, а стратегия — набор выборов, ставка на то, как отреагируют клиенты и соперники. В статье Harvard Business Review 2014 года он называет планирование удобной ловушкой. Стратегия по Playing to Win должна уместиться на нескольких страницах.

Кто написал Playing to Win?

Э. Дж. Лафли, генеральный директор Procter & Gamble с 2000 по 2009 год и снова с 2013 года, и Роджер Мартин, тогда декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, который консультировал Лафли в P&G. Книгу издало Harvard Business Review Press в феврале 2013 года, позже вышло расширенное издание с дополнительными статьями.

Источники

1. A.G. Lafley, Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, expanded edition, Harvard Business Review Press store
2. Publishers Weekly, review of Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013)
3. Roger L. Martin, Playing to Win (book page)
4. Roger L. Martin, Strategy (thought pillar)
5. Roger L. Martin, The Danger of Locking & Loading: The Strategy Choice Cascade is a System, not a Sequence, December 2024
6. Roger L. Martin, Strategic Choices Need to Be Made Simultaneously, Not Sequentially, Harvard Business Review, April 2017
7. A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow, Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review, September 2012
8. Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February 2014
9. Harvard Business Review, A Plan Is Not a Strategy, Executive Masterclass with Roger L. Martin, May 2025
10. HBR On Strategy podcast, The Difference Between a Plan and a Strategy, May 2023
11. Roger L. Martin, The Execution Trap, Harvard Business Review, July-August 2010
12. A.G. Lafley, What Only the CEO Can Do, Harvard Business Review, May 2009
13. Roger L. Martin, Why Bother Doing Strategy?, The Conference Board Review
14. Thinkers50, In Conversation: Roger Martin, 2013
15. Procter & Gamble, A.G. Lafley retirement press release, Form 8-K exhibit, 2009
16. Procter & Gamble, CEO transition press release, Form 8-K exhibit, May 2013
17. Deloitte Australia, Playing to win: effective strategy
18. Monitor Deloitte, Corporate and Business Unit Strategy (The Strategic Choice Cascade)
19. Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996
20. Henry Mintzberg, James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 6(3), 1985
21. Penguin Random House, Richard Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy, Crown, 2011

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn