Пять пороков команды: что это и пирамида Ленсиони

Автор

Патрик Ленсиони, 2002

Уровень

201 · Инструмент

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

Полдня, чтобы назвать уровень, на котором застряла команда; недели регулярной практики, чтобы подняться на один уровень

Что понадобится

команда, которая встречается достаточно регулярно, чтобы сложился устойчивый порядок; разовая проектная группа не подходит · руководитель, готовый первым признать ошибку или слабое место

Пять пороков команды — модель, которая объясняет, почему способные люди с добрыми намерениями всё равно работают слабо. Модель выстраивает пять проблем в пирамиду, где каждая опирается на нижнюю: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, отсутствие приверженности, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. Консультант по управлению Патрик Ленсиони описал её в 2002 году в книге «Пять пороков команды». Это притча о лидерстве (leadership fable): вымышленная история о слабой команде руководителей, а не отчёт об исследовании. Книга стала бестселлером об управлении командами. Позже Ленсиони выпустил практическое руководство (field guide) и онлайн-оценку команды на тех же пяти уровнях.

Порядок уровней важен. Ленсиони не утверждает, что пять проблем встречаются одинаково часто. Он утверждает, что они накапливаются снизу вверх. Команда без доверия не спорит открыто. Команда, которая не спорит, не принимает обязательств. Команда без обязательств не спрашивает друг с друга. Команда без взаимной ответственности уходит от результатов, ради которых создана. Работа сразу с ответственностью или результатами обычно не помогает. Эти две проблемы первыми заметны в плохом квартале, но причина лежит ниже.

Доверие — это возможность признать ошибку

Доверие в понимании Ленсиони — это возможность признать ошибку, попросить о помощи или сказать «я не знаю», не опасаясь, что это потом обернётся против человека. Он называет такое доверие доверием на основе уязвимости (vulnerability-based trust). Оно отличается от предсказуемого доверия, то есть уверенности, что коллега сдаст работу в срок. У команды может быть много второго и не быть первого вовсе.

Ближайшее независимое исследование — работы Эми Эдмондсон о психологической безопасности в команде. В её исследовании 1999 года, опубликованном в Administrative Science Quarterly, участвовала 51 рабочая команда на производстве. Психологическая безопасность — общая уверенность, что в команде можно идти на межличностный риск. Она предсказывала, насколько команда занимается обучением: задаёт вопросы, обсуждает ошибки. Обучение, в свою очередь, предсказывало результат. К близкому выводу пришёл Google. В исследовании Project Aristotle, где изучили 180 внутренних команд, психологическая безопасность заняла первое место среди пяти факторов, которые отличают эффективные команды от остальных. Ни одно из двух исследований не использует язык Ленсиони. Оба указывают на один механизм: команда, которая тихо наказывает за откровенность, перестаёт её получать.

Конфликт должен касаться работы

Боязнь конфликтов прямо следует из отсутствия доверия. Команда, которая не готова показывать уязвимость, не рискнёт открытым несогласием. Встречи остаются вежливыми, а спор переносится в коридорные разговоры. До комнаты, где можно изменить решение, они не доходят. Ленсиони предлагает сделать конфликт дисциплиной: искать несогласие намеренно, а не избегать его и не ждать, пока оно вспыхнет само.

Исследования конфликтов в командах добавляют к этому уровню детали и предостережение. Карен Джен (Karen Jehn) в 1995 году изучила 105 рабочих групп. Она разделила конфликт на конфликт по задаче (несогласие о самой работе) и конфликт отношений (трение между людьми). Два вида ведут себя по-разному. Конфликт по задаче при определённых условиях улучшает решения, конфликт отношений устойчиво их ухудшает. Последующее исследование Джен и Элизабет Мэнникс (Elizabeth Mannix) дало такой результат. В высокоэффективных командах конфликт отношений оставался низким всё время. Конфликт по задаче нарастал и спадал в предсказуемые моменты. Поэтому больше конфликтов — не всегда лучше. Важны и время, и тип.

Более поздний метаанализ усложняет картину. Карстен де Дрё (Carsten De Dreu) и Лори Вайнгарт (Laurie Weingart) в 2003 году объединили десятки исследований конфликта. В среднем и конфликт отношений, и конфликт по задаче отрицательно коррелировали с результатом команды и удовлетворённостью, а не только первый. Открытое несогласие помогает, когда команда отделяет спор от человека и привязывает его к решению. Если этого нет, оно так же легко становится новым источником порока.

Приверженность приходит после спора

Отсутствие приверженности в модели означает, что неопределённость переживает решение. Встреча заканчивается кивками за столом, а потом разные люди действуют так, будто договорились о разном. Приверженность зависит от того, что стадия конфликта прошла раньше. Люди охотнее берут на себя решение, против которого могли спорить, чем решение, пришедшее без обсуждения. Это верно, даже если итог получается тем же.

Независимо от Ленсиони близкую мысль высказали Джон Катценбах (Jon Katzenbach) и Дуглас Смит (Douglas Smith). Они изучили десятки команд и в 1993 году опубликовали выводы в Harvard Business Review. По их данным, настоящую команду от рабочей группы отличают общая приверженность единому подходу и взаимная ответственность за результат. Их работа вышла почти на десять лет раньше книги Ленсиони. Третьего и четвёртого уровней пирамиды они достигли через исследование результатов команд, а не через притчу.

Ответственность между коллегами

Уклонение от ответственности в модели Ленсиони означает, что члены команды терпят слабую работу друг друга. Требовать от коллеги соблюдения стандарта кажется конфронтацией. Ответственность тихо становится делом одного руководителя.

У этого есть известный механизм и вне книги. Стивен Карау и Киплинг Уильямс в метаанализе 78 исследований 1993 года описали социальную леность (social loafing). Люди в группе вкладываются меньше, чем работая в одиночку, особенно когда их собственный вклад трудно выделить. Команда без ответственности между коллегами, где руководитель лишь изредка проверяет работу, оставляет этому эффекту простор. В исследовании 2021 года в Journal of Business Ethics (авторы Вирджиния Стюарт, Дирдре Снайдер, Чиа-Ю Коу) командная ответственность в основном складывалась из отношений между коллегами. Она предсказывала усилия и приверженность, но не результат сама по себе. Ответственность исправляет дрейф, но не гарантирует, куда команда придёт. По данным Gallup, ответственность получила самую низкую оценку из семи управленческих компетенций, которые он отслеживает. Команды, где руководитель хорошо держит стандарт, вовлечены втрое чаще.

Ответственность работает только тогда, когда ясно, кто за что отвечает. Это проблема ясности ролей не меньше, чем проблема смелости. Матрица RACI закрывает первую половину: закрепляет за каждой задачей одного ответственного. Модель Ленсиони отвечает на вторую, более трудную половину: требует ли команда это соблюдать, когда имя уже стоит в строке.

Результаты остаются на первом месте, только если их держат на виду

Невнимание к результатам стоит на вершине пирамиды. Личные цели, статус отдела или положение человека тихо вытесняют общий результат команды. Часто это происходит, когда нижние уровни уже работают и команда перестаёт за ним следить.

Дж. Ричард Хэкман десятилетиями изучал команды. В интервью Harvard Business Review 2009 года он говорит: команды часто терпят неудачу по более простой причине, чем любой из пороков. Участники не согласны, для чего команда существует. Пятый уровень Ленсиони предполагает, что этот вопрос решён, а риск состоит в том, что под давлением будней ответ теряется из виду. Хэкман обнаружил, что у многих команд ответ не согласовали с самого начала. Это более ранняя проблема, и пирамида не называет её напрямую.

Пять пороков и пять факторов Google

В обеих моделях пять факторов, и обе ставят на первое место психологическую безопасность или доверие. Отсюда путаница. Но они происходят из разных источников и отвечают на разные вопросы.

Пять пороков используйте для диагностики команды, которая уже чувствует, что застряла. Пять факторов Google берите для опроса: он покажет положение команды до того, как вы решите, где вмешаться.

Назвать уровень, который блокирует команду, а не лечить самый заметный симптом, — та же дисциплина, на которой строится работа Pushers над операционными системами. Назначенный ответственный и ритм встреч держатся только тогда, когда команда под ними способна взять на себя то, что решили в комнате.

Как применять: Пять пороков команды: что это и пирамида Ленсиони по шагам

1. Назовите уровень, на котором застряла команда. Прочитайте пять уровней снизу вверх и найдите, где порядок ломается первым. Обычно команды считают проблемой ответственность или результаты, потому что именно они болят в этом квартале. Реальная причина лежит ниже, чаще всего в доверии или конфликте. Назвать вслух реальный уровень — шаг, который команды пропускают чаще всего. От него зависят все остальные.
2. Постройте доверие до того, как требовать откровенности. Доверие здесь означает, что член команды может признать ошибку или попросить помощи, и это потом не используют против него. Короткий структурированный круг, где каждый называет одну вещь, которая ему не удаётся, работает быстрее выездной сессии с общими упражнениями на доверие. Задание конкретное, и выполняют его при всей команде.
3. Оставляйте место для одного открытого спора на каждой встрече. Выберите один вопрос из повестки и не закрывайте его, пока не прозвучит хотя бы одно возражение. Если команда выходит с каждой встречи в полном согласии, обычно она соглашается в комнате, а спорит потом, в частных разговорах. Эти разговоры не доходят до тех, кто мог бы действовать.
4. Закрывайте каждое решение явным обязательством. В конце встречи вслух повторите, что решено, кто что делает и к какому сроку. Включите тех, кто возражал. Если решение сформулировано расплывчато, команда тихо вернётся к нему через три встречи, как будто его не принимали.
5. Пусть коллеги спрашивают друг с друга, а не только руководитель. Договоритесь о стандарте до начала работы. Затем сделайте нормой, что коллега, а не только руководитель, указывает на нарушение. Если стандарты держит один руководитель, команда перестаёт их держать, как только он выходит из комнаты.
6. Поставьте один общий результат выше личных целей. Выберите единственный коллективный результат, самый важный в этом квартале. Разместите его там, где команда видит его чаще, чем личные цели каждого. Команда, которая гонится за пятью личными целями, редко замечает, что перестала гнаться за главной.

Примеры

Команда руководителей клиники

Иллюстративный пример. Руководители сети клиник несколько месяцев называют проблемой расписание: перегруженные утра, рост доли неявок, один филиал недоукомплектован, а другой простаивает. Тема возникает на каждой еженедельной встрече, получает кивок и пропадает. Два директора расходятся в способе исправления: блочное расписание или гибкие слоты. Каждый потом отдельно объясняет свой вариант владельцу клиники, а не друг другу в комнате. Через полгода та же жалоба возвращается на той же встрече. Команда так и не провела спор, который закрыл бы вопрос.

Команда операций и комплаенса в финтехе

Иллюстративный пример. Руководители операций и комплаенса платёжной компании на каждой планёрке соглашаются сократить среднее время KYC-проверки с шести дней до трёх. Оба кивают. За своими столами комплаенс оставляет очередь согласования без изменений, потому что менять её никого не назначили. Операции считают, что комплаенс уже работает над этим. Через два спринта время проверки не изменилось, и ни один руководитель не может объяснить причину. Встреча дала согласие, но не дала ни одного закреплённого за человеком обязательства.

Когда применять

Используйте модель, когда у команды есть ресурсы, сильные люди и достаточно ясный мандат, но она срывает сроки, избегает трудных разговоров или раз в несколько недель возвращается к одному и тому же спору. Модель подходит для одной цельной команды, которая регулярно встречается: команды руководителей, отдела, группы. На культуру всей компании за один проход она не рассчитана.

Когда не применять

Не берите её первым шагом, если проблема команды структурная: в команде не те люди, мандат сверху неясен, или команду просят обсуждать решение, которое она не вправе принимать. Никакое построение доверия не поможет команде, у которой есть право говорить, но нет права действовать. Модель также не заменяет процесс разрешения конфликта, если трение похоже на травлю или личную вражду, а не на обычное несогласие.

Частые ошибки

• Исправлять сначала ответственность или результаты, потому что боль видна именно там, и не проверять, строила ли команда доверие и вела ли открытые споры.
• Считать выездную сессию или одно упражнение на доверие законченной работой. Каждому уровню нужна постоянная практика.
• Принимать согласие за доверие. Команда, которая никогда не спорит, чаще всего ещё не стала откровенной.
• Оставлять ответственность одному руководителю. Коллеги молчат, и стандарты падают, как только руководитель перестаёт следить.
• Использовать модель как плакат на стене, а не как честную диагностику того, какой уровень сломан в этом квартале.

Вопросы и ответы

Что такое пять пороков команды?

Модель Патрика Ленсиони называет пять взаимосвязанных проблем: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, отсутствие приверженности, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. Каждая опирается на нижнюю. Поэтому команда сначала решает вопрос доверия, затем конфликта, затем приверженности и так вверх по пирамиде из его книги 2002 года.

Подтверждена ли модель пяти пороков исследованиями?

Это практическая модель из притчи о лидерстве, а не рецензируемое исследование. Часть положений совпадает с научными данными: работы Эми Эдмондсон о психологической безопасности поддерживают уровень доверия. Другие положения, например вопрос, стабильно ли рост числа конфликтов улучшает результат, в научной литературе о командах оспариваются.

Чем конфликт по задаче отличается от конфликта отношений?

Конфликт по задаче — несогласие о самой работе: какой подход, какие цифры. Конфликт отношений — трение между людьми. Карен Джен выяснила: конфликт по задаче при определённых условиях улучшает решения, а конфликт отношений устойчиво их ухудшает. Более поздний метаанализ показал, что и конфликт по задаче в среднем чаще связан с худшим результатом.

Какой порок исправлять первым?

Самый нижний из тех, на которых команда застряла. Не тот, что кажется срочным на этой неделе. Команды часто пытаются исправить ответственность или результаты напрямую. Если нижние уровни, доверие или конфликт, остались сломанными, исправление не держится. Ленсиони построил пирамиду именно затем, чтобы команды не перескакивали через уровни.

Сколько времени занимает исправление неблагополучной команды?

Диагностика уровня может занять один прямой разговор. Подъём на уровень, например от терпимости к несогласию к самому несогласию, занимает недели регулярной практики. Одной сессии не хватит. Команды, которые считают это разовой выездной сессией, обычно возвращаются к старому за несколько месяцев.

Источники

1. The Table Group, The Five Dysfunctions of a Team model
2. Jossey-Bass (Wiley), The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, 20th Anniversary Edition
3. Wiley, Overcoming the Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide
4. The Table Group, Five Dysfunctions Online Team Assessment
5. Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999
6. Amy C. Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2019
7. Amy C. Edmondson, official site, Psychological Safety
8. Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury
9. Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness
10. Karen A. Jehn, A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict, Administrative Science Quarterly, 1995
11. Karen A. Jehn, Elizabeth A. Mannix, The Dynamic Nature of Conflict, Academy of Management Journal, 2001
12. Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart, Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, 2003
13. Diane Coutu, Why Teams Don't Work, an interview with J. Richard Hackman, Harvard Business Review, 2009
14. J. Richard Hackman, Ruth Wageman, A Theory of Team Coaching, Academy of Management Review, 2005
15. Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Discipline of Teams, Harvard Business Review, 1993
16. Steven J. Karau, Kipling D. Williams, Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration, Journal of Personality and Social Psychology, 1993
17. Virginia R. Stewart, Deirdre G. Snyder, Chia-Yu Kou, We Hold Ourselves Accountable: A Relational View of Team Accountability, Journal of Business Ethics, 2021
18. Frances X. Frei, Anne Morriss, Begin with Trust, Harvard Business Review, 2020
19. Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness
20. MindTools, Lencioni's Five Dysfunctions of a Team

Обновлено 30 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn