Управление портфелем проектов: что это и этапы

Автор

Единого автора нет: Гарри Марковиц (идея портфеля, финансы); Роберт Купер, Скотт Эджетт и Элько Клейншмидт (портфели новых продуктов); PMI и ISO (стандарты), 1952; конец 1990-х; ISO 21504 пересмотрен в 2022

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

растущая компания, корпорация

Время на внедрение

полдня на первый реестр и ранжирование, затем по 90 минут каждый квартал

Что понадобится

список всех идущих и запрошенных инициатив с ответственным за каждую · оценка трудозатрат по каждой в человеко-неделях или в бюджете · одна группа, которая принимает решения и вправе сказать «стоп»

Управление портфелем проектов — это подход, при котором все проекты организации рассматривают как один набор и решают, какие начать, продолжить или остановить. Стандарт портфельного управления Института управления проектами (PMI) описывает портфель как проекты, программы и другую работу, сгруппированные ради стратегических целей. ISO 21504:2022 даёт рекомендации по тем же принципам для организации любого типа. Вопрос за всем этим простой: какие из наших проектов должны существовать при тех людях и деньгах, что у нас есть?

Единого автора у идеи нет. Гарри Марковиц в статье 1952 года о выборе портфеля в Journal of Finance изложил финансовую версию: ценные бумаги оценивают как набор, а не по одной. Затем появились проектные версии, например модель Нормана Арчера и Фереидуна Гасемзаде 1999 года в International Journal of Project Management, где отбор разбит на фазы. Самые известные эмпирические работы о портфелях продуктов принадлежат Роберту Куперу, Скотту Эджетту и Элько Клейншмидту: они изучали, что высокоэффективные компании делают иначе.

Что должен решить портфель

Портфель решает три вопроса: какие проекты начать, какие оставить в работе и какие остановить. Команда Купера выяснила ещё в 1997 году, что ведущие компании преследуют три цели: максимизировать ценность портфеля, добиться правильного баланса проектов и связать портфель со стратегией бизнеса. В исследовании 1999 года по 205 американским компаниям фирмы разделили на четыре группы — Cowboys, Crossroads, Duds и Benchmark — и оценили по четырём показателям: ценные проекты, соответствие стратегии, баланс и подходящее число проектов для имеющихся ресурсов.

Последний показатель хуже всего удаётся большинству организаций. Одобрить проект дёшево, вести его дорого, и список растёт, пока всё не начинает двигаться медленно. Роуз Холлистер и Майкл Уоткинс из Genesis Advisers пишут в Harvard Business Review, что организациям на удивление трудно закрывать действующие инициативы, даже когда те уже не подходят стратегии. Портфель придаёт этому пределу видимую форму: список, отсортированный по баллам, где трудозатраты складывают, пока не кончатся ресурсы.

Как отбирать проекты

Скоринговые модели и методы, исходящие из стратегии, дают лучшие портфели, чем одни финансовые расчёты. В исследовании 1999 года у лучших компаний (Benchmark) финансовые методы весили меньше, стратегические больше, и применяли они сразу несколько методов. Продолжение 2001 года в R&D Management показало: финансовые методы были самыми популярными и строгими, но дали худший общий результат, тогда как лучшие компании чаще опирались на стратегические и скоринговые методы. Это собственные оценки результативности самих компаний, а не проверенные аудитом итоги.

Большинству команд практичнее всего скоринговая модель. RICE-приоритизация оценивает охват, влияние, уверенность и трудозатраты, а ICE-приоритизация делает то же с меньшим объёмом данных. Мюллер, Мартинсуо и Бломквист в 2008 году получили 242 ответа на опрос, отобрали для анализа 136 высокоэффективных организаций и выяснили, что отбор проектов, отчётность и стиль принятия решений — отдельные факторы контроля, связанные с разными показателями результата. Хорошо выбирать — только часть работы.

Баланс и стратегия

Хороший набор проектов не только состоит из хороших проектов, но и сбалансирован. В сбалансированном портфеле усилия поделены между безопасными улучшениями и неопределёнными ставками, между быстрой и долгой отдачей. Готовое деление даёт модель трёх горизонтов роста. Лорен Кестер, Эрик Ян Хультинк и Эбби Гриффин проверили это в 2014 году на 189 парах респондентов из нидерландских компаний. Портфельное мышление и гибкость были связаны со всеми тремя измерениями успеха портфеля, а у баланса не нашлось прямой связи с рыночным результатом: он работал через соответствие стратегии и ценность портфеля. Баланс помогает, но соответствие стратегии важнее.

Стратегия определяет и бюджет ещё до оценки проектов. Распределение капитала задаёт, сколько уходит на каждое направление, а OKR дают цели, с которыми сверяется шаг отсева. Модель Томаса Мескендаля 2010 года связывает стратегию бизнеса с тем, как управляют портфелем и насколько он успешен.

Как закрывать проекты

Остановить проект — самое трудное решение во всём процессе, потому что люди держатся за работу, на которую уже потратились. Исследование Барри Стоу 1976 года на 240 студентах бизнес-программ показало: тот, кому дали личную ответственность за убыточное вложение, вкладывал в него больше денег. Хэл Аркес и Кэтрин Блумер (1985) показали, что уже потратившие деньги оценивали шансы проекта выше, чем не потратившие. Дастин Слисман с коллегами (2012) назвали получившуюся эскалацию обязательств одной из самых устойчивых и дорогих ошибок решений в науках об организациях и привели пример: поддержка правительством США компании AIG выросла с 85 до 172 миллиардов долларов по мере того, как всплывали проблемы.

Помогают процедуры. Купер ввёл Stage-Gate в Business Horizons в 1990 году, а позже описал его «ворота» как точки решения «Go/Kill» или инвестиционного решения. Задайте критерии остановки до старта проекта, проводите обзор с тем, кто проект не предлагал, и решайте так, будто считаются только будущие затраты. Перерасход идёт по длинному хвосту, а не по среднему: Бент Фливбьерг и Александр Будзье изучили 1471 ИТ-проект, 92% из них в государственных агентствах, и нашли средний перерасход стоимости 27%. Каждый шестой оказался «чёрным лебедем» с перерасходом стоимости 200% и срывом сроков почти на 70%. Один из их примеров — модернизация ИТ в Kmart на 1,4 млрд долларов, начатая в 2000 году. Портфель, который следит только за средними показателями, пропустит проект, способный его потопить.

Помогает ритм обзоров, и естественное место для него — квартальное планирование. Кестер, Гриффин, Хультинк и Лаух (2011) обнаружили, что выбор проектов, их прекращение и продолжение с урезанным финансированием работают как единая система решений, поэтому на обзоре их нужно рассматривать вместе. Реестр часто ведёт офис управления портфелем. Барбара Унгер, Ханс Георг Гемюнден и Моник Обри (2012) описывают для него три отдельные роли.

Управление портфелем и матрица BCG

Управление портфелем проектов часто путают с матрицей роста и доли рынка BCG: в обоих случаях говорят «портфель». Но отвечают они на разные вопросы.

Компания может использовать оба подхода: матрицу, чтобы решить, какие направления заслуживают вложений, и портфельный процесс, чтобы выбрать проекты внутри них. План Growth Lab начинается с такого ранжирования, чтобы эксперименты квартала укладывались в ресурсы, которые у команды действительно есть.

Как применять: Управление портфелем проектов: что это и этапы по шагам

1. Соберите все инициативы в один реестр. Внесите в один список текущие и запрошенные проекты: название, ответственный, цель, которой он служит, оставшиеся трудозатраты и расходы. Включите мелкие проекты: людей они берут из того же запаса. Результат: единый список, который показывает реальную нагрузку; обычно она больше, чем все ожидали.
2. Сверьте каждый проект с текущей стратегией. Спросите про каждый пункт, какой цели года он служит. Всё, на что ответа нет, пометьте как кандидата на остановку или отсрочку ещё до оценки. Результат: список короче, и у каждого пункта есть названная причина существовать.
3. Оцените оставшееся по нескольким общим критериям. Возьмите для всех пунктов одни и те же три-пять критериев, например охват, влияние, уверенность и трудозатраты в модели RICE или ICE. Общие критерии делают несхожие проекты сопоставимыми. Результат: ранжированный список.
4. Проведите линию ресурсов. Посчитайте, сколько человеко-недель или бюджета реально есть на следующий квартал после текущей операционной работы. Идите по списку сверху вниз и складывайте трудозатраты, пока ресурсы не кончатся. Результат: проекты выше линии финансируются, проекты ниже останавливаются или откладываются.
5. Проверьте состав портфеля. Посмотрите на профинансированный набор целиком: сколько уходит на основной бизнес, сколько на новые ставки, сосредоточен ли риск в одном месте, не несёт ли одна команда слишком много. Если баланс нарушен, поменяйте пункты местами. Результат: портфель, который подходит стратегии как набор, а не только по отдельным проектам.
6. Решите: начать, продолжить или остановить, и запишите критерии остановки. Для каждого идущего проекта запишите, какие данные заставят вас его остановить, и дату проверки. Назовите, на что пойдут освободившиеся ресурсы. Результат: журнал решений, по которому следующий обзор сможет спрашивать с ответственных.
7. Повторяйте каждый квартал. Пересчитайте рейтинг по свежим данным, сравните ход работ с критериями остановки и перебалансируйте набор. Результат: портфель следует за стратегией, а не уплывает от неё.

Примеры

Платёжная компания, где проектов больше, чем инженеров

Иллюстративный пример. Одиннадцать инициатив просят на следующий квартал 160 инженерных недель, а у команды после поддержки и сопровождения есть 90. По баллам первые шесть требуют 85 недель. Седьмая просит 25 и ломает линию. Команда финансирует первые шесть, остальные откладывает и закрывает интеграцию с партнёром, которая не прошла две контрольные точки подряд. Освободившиеся 20 недель уходят на проект по антифрод-правилам, который стоял ниже линии. Смысл упражнения в самой линии: одиннадцать «да» невозможны.

Сеть клиник выбирает цифровые проекты

Иллюстративный пример. У сети стоматологических клиник ждут запуска система напоминаний пациентам, онлайн-запись, программа лояльности и новый сайт, а делать их некому, кроме команды из двух человек в маркетинге и ИТ. Каждый проект оценили по охвату пациентов, влиянию на выручку, уверенности и трудозатратам. Онлайн-запись и напоминания заняли первое и второе места и заполнили квартал. Программа лояльности и сайт переехали на следующий квартал с письменным условием, при котором к ним вернутся. Окончательно не отказались ни от чего, но и не запустили ничего в половину сил.

Фармацевтический конвейер: документированный случай

Пол с коллегами (Nature Reviews Drug Discovery, 2010) оценил вывод одного нового препарата на рынок примерно в 1,8 млрд долларов и подсчитал, что единица работы на III фазе стоит примерно в десять раз дороже, чем на I фазе: около десяти ранних кандидатов обходятся как один поздний. Авторы предлагали перенаправить ресурсы с кандидатов, которые, скорее всего, провалятся поздно, на более раннюю проверку концепции. Это и есть решение на уровне портфеля: остановить дорогую работу, которая ни к чему не ведёт, чтобы запустить более дешёвую и лучше выбранную.

Когда применять

Применяйте, когда спрос на проекты превышает людей и деньги, когда команды ведут много инициатив параллельно или когда никто не может сказать, какие проекты закрыли в прошлом году. Метод подходит растущим компаниям и крупным организациям, где несколько команд борются за одних и тех же инженеров, дизайнеров или бюджет.

Когда не применять

Формальный процесс не нужен, если у команды три-четыре проекта и один человек принимает решения: хватит общего списка и ежемесячного разговора. Не используйте его для выбора между продуктовыми линиями или бизнес-единицами: там лучше подойдёт матрица роста и доли рынка или взгляд на распределение капитала. И не запускайте его, если никто не вправе остановить работу.

Частые ошибки

• Ранжировать без линии ресурсов. Список с баллами, который заканчивается словами «делаем всё», ничего не приоритизировал. Сложите трудозатраты и режьте там, где кончаются ресурсы.
• Ничего не останавливать. Эксперимент Стоу 1976 года и метаанализ Слисмана с коллегами (2012) показывают: люди продолжают финансировать провальную работу, особенно ту, которую выбрали сами. Пропишите критерии остановки до старта проекта.
• Считать только крупные проекты. Мелкие запросы занимают тех же людей и чаще всего и создают перегрузку. Вносите в реестр всё, что тянет больше нескольких дней работы.
• Принимать балл за решение. Баллы — входные данные. Баланс, зависимости и стратегию всё равно оценивает человек с полномочиями решать.
• Позволять владельцу проекта судить собственный проект. Исследования эскалации обязательств связывают личную ответственность с продолжением финансирования. В обзоре должен участвовать тот, кто работу не предлагал.

Вопросы и ответы

Что такое управление портфелем проектов?

Это практика, в которой все проекты организации рассматривают как единый набор и решают, какие начать, продолжить или остановить, чтобы дефицитные люди и деньги служили стратегии. Стандарт PMI описывает портфель как проекты, программы и другую работу, сгруппированные для достижения стратегических целей. Принципы управления портфелем разбирает [ISO 21504:2022](https://committee.iso.org/sites/tc258/home/projects/published/iso-21504.html).

Чем отличаются портфель, программа и проект?

Проект — одна работа с определённым результатом. Программа объединяет связанные проекты, которыми управляют вместе ради общей выгоды. Портфель объединяет проекты, программы и другую работу, связанную или нет, чтобы руководители решали, куда направить ограниченные ресурсы. Такое деление использует портфельный стандарт PMI.

Как решить, какие проекты закрывать?

Задайте критерии остановки до запуска: показатель, порог и дату. На каждом обзоре сравнивайте с ними фактический прогресс и спрашивайте себя, что вы решили бы, если бы проект предложили сегодня и учитывали только будущие затраты. Безвозвратные затраты, то есть уже потраченные деньги, в решение входить не должны.

Чем управление портфелем проектов отличается от матрицы BCG?

Управление портфелем проектов ранжирует инициативы с учётом ресурсов и стратегии. Матрица роста и доли рынка BCG классифицирует продукты или бизнес-единицы по росту рынка и относительной доле, чтобы распределять денежный поток. Первое отвечает на вопрос, какую работу делать в следующем квартале, второе — куда вкладываться в бизнесе.

Какие методы лучше всего подходят для отбора проектов?

В исследованиях Купера, Эджетта и Клейншмидта на североамериканских компаниях финансовые методы применяли чаще всего, но результаты портфеля с ними оказались худшими. Лучшие компании опирались на стратегические методы и скоринговые модели. Проще всего начать со скоринговой модели вроде RICE с общими критериями.

Источники

1. PMI, The Standard for Portfolio Management, Fourth Edition
2. ISO/TC 258, ISO 21504:2022 Project, programme and portfolio management, Guidance on portfolio management
3. Harry Markowitz, Portfolio Selection, The Journal of Finance 7(1), 1952
4. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, New Product Portfolio Management: Practices and Performance, Journal of Product Innovation Management 16(4), 1999
5. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, Portfolio management for new product development: results of an industry practices study, R&D Management 31(4), 2001
6. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders I, Research-Technology Management 40(5), 1997
7. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders II, Research-Technology Management 40(6), 1997
8. Robert G. Cooper, Stage-gate systems: a new tool for managing new products, Business Horizons 33(3), 1990
9. Robert G. Cooper, The Stage-Gate Idea to Launch System, Wiley International Encyclopedia of Marketing, 2010
10. Norman P. Archer, Fereidoun Ghasemzadeh, An integrated framework for project portfolio selection, International Journal of Project Management 17(4), 1999
11. Thomas Meskendahl, The influence of business strategy on project portfolio management and its success, International Journal of Project Management 28(8), 2010
12. Ralf Müller, Miia Martinsuo, Tomas Blomquist, Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts, Project Management Journal 39(3), 2008
13. Lauren Kester, Erik Jan Hultink, Abbie Griffin, An empirical investigation of the antecedents and outcomes of NPD portfolio success, Journal of Product Innovation Management 31(6), 2014
14. Lauren Kester, Abbie Griffin, Erik Jan Hultink, Kristina Lauche, Exploring portfolio decision-making processes, Journal of Product Innovation Management 28(5), 2011
15. Barbara Unger, Hans Georg Gemünden, Monique Aubry, The three roles of a project portfolio management office, International Journal of Project Management 30(5), 2012
16. Barry M. Staw, Knee-deep in the big muddy, Organizational Behavior and Human Performance 16(1), 1976
17. Hal R. Arkes, Catherine Blumer, The psychology of sunk cost, Organizational Behavior and Human Decision Processes 35(1), 1985
18. Dustin J. Sleesman, Donald E. Conlon, Gerry McNamara, Jonathan E. Miles, Cleaning up the big muddy, Academy of Management Journal 55(3), 2012
19. Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, Why your IT project may be riskier than you think, Harvard Business Review, September 2011
20. Steven M. Paul and colleagues, How to improve R&D productivity: the pharmaceutical industry's grand challenge, Nature Reviews Drug Discovery 9, 2010
21. Rose Hollister, Michael D. Watkins, Too Many Projects, Harvard Business Review, September-October 2018

Обновлено 20 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn