Go-to-Market стратегия: что это и как разработать

Автор

Термин из практики, единого автора нет; его популяризовали книги практиков, например «Go-to-Market Strategy» Лоуренса Дж. Фридмана, Даты появления нет; книга Фридмана — 2002

Уровень

301 · Продвинутый

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания

Время на внедрение

две-три недели на первую версию, затем разбор после первых 90 дней продаж

Что понадобится

оценка размера рынка и короткий список из двух-трёх сегментов-кандидатов · от 10 до 20 разговоров с покупателями из этих сегментов, записи их словами · юнит-экономика: ожидаемый размер сделки, стоимость привлечения клиента, валовая маржа · один владелец, который утверждает план и то, чего команда делать не будет

Go-to-Market стратегия, или GTM, — план, как продукт доходит до платящих клиентов. По-русски её называют ещё стратегией выхода на рынок. Она отвечает на пять вопросов: кто купит первым, что вы ему обещаете, сколько просите, где его находите и кто продаёт. Термин вырос из практики, у него нет одного автора. Книга Лоуренса Фридмана Go-to-Market Strategy, изданная Butterworth-Heinemann в 2002 году, — одна из первых под таким названием, а сама фраза давно стала привычной в софтверных, финтех- и медтех-компаниях.

Основатели пишут GTM-план перед запуском. Крупные компании пишут его на каждый новый продукт, сегмент или страну. В обоих случаях план нужен потому, что пять решений ограничивают друг друга: продукт за $50 в год не продать через продавца, который обходится в шестизначную сумму.

Какие решения принимает GTM-стратегия?

GTM-стратегия принимает пять решений, и лучше всего идти по порядку. Каждое сужает выбор для следующего.

Начните с одного сегмента

Первый сегмент должен быть настолько узким, чтобы вы смогли его выиграть. Джеффри Мур в книге Crossing the Chasm советует технологическим компаниям выбрать один плацдарм, достаточно большой, чтобы иметь значение, и достаточно малый, чтобы его взять, и бросить туда все силы. Выигранный сегмент даёт рекомендации, которым доверяют покупатели из того же сегмента, и следующая продажа обходится дешевле.

Оценка размера рынка вроде TAM, SAM и SOM подскажет, достаточно ли сегмент велик. А интервью с покупателями покажут, насколько проблема острая и есть ли под неё бюджет.

Пишите ценностное предложение словами покупателя

Ценностное предложение — это причина, по которой сегмент уйдёт от того, чем пользуется сегодня. Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус и Воутер ван Россум писали в Harvard Business Review в 2006 году, что большинство поставщиков заявляют экономию, которую не могут доказать, а корпоративные покупатели делают скидку на утверждения без доказательств. Выход — обещание с цифрой и подтверждением. Если сервис, который выставляет счета клиники страховым компаниям, обещает «оплату счетов за 14 дней вместо 30», покупателю есть что проверить.

Позиционирование превращает ценностное предложение в фразу, которую повторяют продавцы и сайт.

Цена определяет модель продаж

Цену команды чаще всего откладывают на потом, а решать её нужно раньше, чем выбирать модель продаж. Мадхаван Раманюджам и Георг Таке пишут в книге Monetizing Innovation, что 72% инноваций не достигают финансовых целей, и предлагают проектировать продукт вокруг того, сколько клиенты готовы платить. Здесь помогают тарифы. Подход «хорошо — лучше — лучше всего» Рафи Мохаммеда даёт чувствительным к цене покупателям дешёвый вход, а остальным — повод платить больше.

Ожидаемый размер сделки задаёт потолок стоимости продажи. Если время продавца, которое уходит на привлечение клиента, стоит дороже валовой маржи с этого клиента за первый-второй год, придётся менять модель продаж или повышать цену.

Три модели: product-led, sales-led, partner-led

Модель продаж — это то, кто ведёт покупателя от первого контакта до оплаты. Основных вариантов три, и большинство растущих компаний в итоге совмещают два.

Термин product-led growth, как считается, придумал в 2016 году Блейк Бартлетт из OpenView, а книга Уэса Буша 2019 года Product-Led Growth описывает его так: пользователи регистрируются, доходят до ценности и переходят на платный тариф, не разговаривая с менеджером по продажам. Классический пример — Atlassian. В её годовом отчёте за 2020 финансовый год сказано, что модель продаж строится на самообслуживании клиентов и компания не опирается в первую очередь на традиционный прямой отдел продаж с комиссионными. Одна из распространённых точек входа для такой модели — план freemium.

Продажи с продавцами окупаются, когда сделки сложные. В исследовании 1985 года по 159 торговым районам 13 производителей электроники Эрин Андерсон нашла, что компании охотнее используют собственных продавцов, а не внешних представителей, когда результат трудно измерить, а продуктовые линейки сложны и их трудно освоить.

Партнёрские продажи используют чужие связи. В годовом отчёте HubSpot за 2025 год сказано, что Solutions Partners и приведённые ими клиенты составили в том году около 25% клиентов и около 49% выручки. Партнёры влияют и на бренд. В кейсе Kellogg School описано, как американское подразделение Stihl отказалось от массовых ретейлеров и стало продавать только через независимых дилеров; это подняло прибыль и укрепило премиальную позицию.

Как размер сделки определяет сочетание моделей

Большинство компаний подбирают модель продаж под размер каждого клиента. В регистрационной заявке Zoom 2019 года описаны каналы выхода на рынок, подобранные под размер потенциальной сделки: онлайн-канал для небольших клиентов, прямой отдел продаж и партнёры для крупных. В той же заявке Zoom сообщается, что 55% из 344 клиентов, платящих больше $100 000 в год, начинали хотя бы с одного бесплатного аккаунта организатора.

Slack шёл тем же путём. В его документах 2019 года сказано, что прямой отдел продаж дополняет самообслуживание и работает с «чемпионами», которых бесплатное использование уже создало внутри крупных компаний. Для крупных клиентов координировать маркетинг и продажи вокруг названного списка компаний обычно помогает account-based marketing.

Сочетать модели начали давно. Роуленд Мориарти и Урсула Моран назвали такие схемы гибридными маркетинговыми системами в Harvard Business Review 1990 года: они описали компании, которые добавляли каналы, чтобы расширить охват и держать издержки под контролем. Гибриду нужны письменные правила, какие лиды идут на самообслуживание, а какие к продавцу, например по размеру компании или по числу рабочих мест, чтобы два маршрута не гонялись за одним покупателем.

Кто отвечает за GTM-план?

У плана должен быть один владелец, чьё слово весит больше, чем слово маркетинга и продаж: эти две функции часто спорят, где корень проблемы. Этот конфликт описали Котлер, Рэкем и Кришнасвами в статье Ending the War Between Sales and Marketing. В стартапе владелец — основатель. В крупной компании это обычно руководитель направления или директор по доходам. В работе Pushers по Growth Lab GTM-решения идут раньше любого бюджета на каналы, потому что план по каналам зависит от сегмента и модели продаж.

Как применять: Go-to-Market стратегия: что это и как разработать по шагам

1. Выберите один первый сегмент. Из сегментов-кандидатов возьмите тот, где проблема острая, под неё уже выделен бюджет, а покупатели общаются друг с другом. Опишите сегмент узко: тип компании, размер, роль покупателя, регион. Результат: один сегмент, записанный одним предложением; остальные отложены на потом.
2. Напишите ценностное предложение для этого сегмента. Сформулируйте, какой результат получает покупатель и по каким одному-двум пунктам вы сильнее его нынешнего варианта, по возможности в цифрах. Проверьте формулировку в пяти разговорах с покупателями. Результат: обещание в двух предложениях, которое покупатели пересказывают без подсказок.
3. Определите цену и пакеты. Отталкивайтесь от ценности для покупателя и от цен конкурентов, затем решите, что входит в каждый тариф и будет ли бесплатный план или пробный период. Результат: прайс-лист и ожидаемый средний размер сделки в первый год.
4. Выберите модель продаж по размеру сделки. Сравните ожидаемый размер сделки со стоимостью каждого способа продавать. Мелким сделкам подходит самостоятельная регистрация, крупные и сложные окупают продавцов, а рынки, где покупатели привыкли работать через интеграторов или реселлеров, подходят для партнёров. Результат: одна основная модель и, если нужно, одна вспомогательная.
5. Возьмите два-три канала и поставьте цели. Выберите каналы, которые доводят до сегмента выбранную модель продаж: поиск, сообщества и вирусность продукта для самообслуживания; исходящие продажи и мероприятия для продавцов; партнёрские программы для реселлеров. Результат: план по каналам с целью на 90 дней для каждого, например регистрации, квалифицированные встречи или сделки от партнёров.
6. Работайте 90 дней и подведите итоги. Сравнивайте с планом конверсию на каждом этапе, стоимость клиента и срок закрытия сделки. Меняйте по одному решению за раз, начиная с того, на которое указывают цифры. Результат: письменный разбор, который подтверждает план или называет решение, которое нужно изменить.

Примеры

Slack: сначала продукт, продавцы поверх него

В документе Slack для биржевого листинга 2019 года сказано, что использование внутри организаций обычно идёт снизу вверх, от самих пользователей, а рост в основном шёл через сарафанное радио. В то время бесплатных организаций было больше платящих более чем в пять раз. Чтобы выигрывать крупных клиентов, Slack добавил прямой отдел продаж, который, по его же словам, дополняет самообслуживание и работает с «чемпионами», найденными благодаря самостоятельному внедрению. Вход шёл через продукт, расширение — через продавцов.

Doximity: врачам бесплатно, платят фарма и больницы

Doximity, американская сеть для врачей, не берёт с врачей денег за участие, а зарабатывает на других сторонах. В регистрационной заявке 2021 года компания пишет, что среди её участников более 80% врачей США, а платят главным образом фармацевтические производители и медицинские системы, включая все 20 крупнейших фармпроизводителей. GTM здесь разделяет пользователя (врача) и покупателя (производителя лекарств или больницу): отдел продаж продаёт доступ к аудитории, которую собрал бесплатный продукт.

Платёжный стартап выбирает модель продаж

Иллюстративный пример, реальная компания не подразумевается. Стартап предлагает эквайринг для частных клиник. Небольшая клиника приносит ему около 100 000 ₽ маржи в год. Привлечь её через выездного продавца стоит около 250 000 ₽ на зарплату и поездки, так что выездные продажи не окупятся за первый год. Поэтому небольшим клиникам стартап продаёт через онлайн-регистрацию и через партнёров — разработчиков программ для управления клиникой, а продавцов оставляет для сетей из 20 и более клиник.

Когда применять

Применяйте стратегию перед запуском нового продукта, при выходе в новый сегмент или страну, когда рост встал и никто не может сказать, какой канал или сегмент работает, или когда команда собирается нанять первых продавцов или подписать первых партнёров. Подходит она и при смене цены, потому что новая цена может сделать нынешнюю модель продаж убыточной.

Когда не применять

Не стройте полный GTM-план, пока вы ещё ищете проблему, которую стоит решать: сначала нужны разговоры с клиентами, а план на догадках о сегменте всё равно придётся переписывать. Для выбора, каким бизнесом заниматься, инструмент тоже не годится. Вопросы привлекательности отрасли и портфеля решают стратегические фреймворки, которые идут раньше.

Частые ошибки

• Целятся во всех сразу. План с пятью сегментами не даёт команде повода отказать ни одному лиду, и ни один сегмент не получает столько внимания, чтобы дать первые отзывы и рекомендации.
• Выбирают модель продаж, которую не окупает размер сделки: например, выездные продажи для продукта, который приносит несколько сотен долларов в год с клиента.
• Копируют product-led модель, потому что её используют известные софтверные компании, хотя продукту нужны настройка, перенос данных или согласование с несколькими людьми, прежде чем кто-то увидит ценность.
• Подписывают партнёров и не дают им причины продавать: ни маржи, ни обучения, ни лидов. Партнёрский канал остаётся только на бумаге.
• Считают план законченным. Первые 90 дней продаж обычно опровергают хотя бы одно решение, и план должен меняться вместе с данными.

Вопросы и ответы

Что такое Go-to-Market стратегия?

Go-to-Market стратегия, она же стратегия выхода на рынок, — это план, как продукт доходит до платящих клиентов. Она задаёт первый целевой сегмент, ценностное предложение, цену, каналы и модель продаж. Термин вышел из практики, у него нет одного автора; книга Лоуренса Фридмана «Go-to-Market Strategy» 2002 года — одна из первых под таким названием.

Из чего состоит GTM-стратегия?

Из пяти решений: целевой сегмент, ценностное предложение для него, цена и пакеты, каналы, которыми вы доходите до покупателей, и модель продаж, то есть кто продаёт. В некоторые версии добавляют план запуска и метрики. Части зависят друг от друга, поэтому смена цены или сегмента обычно заставляет менять и модель продаж.

Чем product-led рост отличается от sales-led?

В product-led модели пользователи регистрируются, видят ценность и платят, не разговаривая с продавцом; чаще всего через бесплатный план или пробный период. В sales-led модели продавцы сами ищут клиентов, квалифицируют их и закрывают сделки. Product-led подходит для небольших и простых покупок, sales-led — для крупных и сложных. Многие компании, например Slack и Zoom, совмещают обе.

Чем GTM-стратегия отличается от маркетингового плана?

GTM-стратегия решает, кому вы продаёте, что обещаете, сколько просите и как происходит продажа. Маркетинговый план — одна из частей её исполнения: кампании, контент, бюджет и календарь для каналов, которые выбрала GTM-стратегия. Найм продавцов, партнёрские программы и ценообразование относятся к GTM-стратегии, но не к маркетинговому плану.

Сколько времени занимает разработка Go-to-Market стратегии?

Первая версия занимает две-три недели, если интервью с покупателями и базовая юнит-экономика у вас уже есть. Если собирать их с нуля, добавится несколько недель. Потом план нужно пересмотреть примерно через 90 дней продаж: реальные конверсии и размеры сделок редко совпадают с первыми оценками.

Источники

1. Lawrence G. Friedman, Go-to-Market Strategy, Butterworth-Heinemann, 2002, Open Library record
2. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, 3rd edition, HarperBusiness, 2014, Open Library record
3. Apple Books, Crossing the Chasm, 3rd edition, publisher description
4. Rowland T. Moriarty, Ursula Moran, Managing Hybrid Marketing Systems, Harvard Business Review, November-December 1990
5. Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy, Ending the War Between Sales and Marketing, Harvard Business Review, July-August 2006
6. James C. Anderson, James A. Narus, Wouter van Rossum, Customer Value Propositions in Business Markets, Harvard Business Review, March 2006
7. Eric Almquist, John Senior, Nicolas Bloch, The Elements of Value, Harvard Business Review, September 2016
8. Eric Almquist, Jamie Cleghorn, Lori Sherer, The B2B Elements of Value, Harvard Business Review, March-April 2018
9. Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally E. Lorimer, Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle, Harvard Business Review, July-August 2006
10. Erin Anderson, The Salesperson as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis, Marketing Science 4(3), 1985
11. Michael V. Marn, Robert L. Rosiello, Managing Price, Gaining Profit, Harvard Business Review, September-October 1992
12. Rafi Mohammed, The Good-Better-Best Approach to Pricing, Harvard Business Review, September-October 2018
13. Madhavan Ramanujam, Georg Tacke, Monetizing Innovation, Wiley, 2016
14. Wes Bush, Product-Led Growth, ProductLed, 2019; 2nd edition 2026
15. TechCrunch, author profile of Blake Bartlett, OpenView
16. Slack Technologies, Form S-1 registration statement, 2019
17. Zoom Video Communications, Form S-1 registration statement, 2019
18. Atlassian Corporation Plc, Form 20-F for fiscal year 2020
19. HubSpot, Inc., Form 10-K for fiscal year 2025
20. Doximity, Inc., Form S-1 registration statement, 2021
21. Richard E. Wilson, Stihl Incorporated: Go-to-Market Strategy for Next-Generation Consumers, Kellogg School of Management Cases, 2017

Обновлено 15 октября 2026

Илья ПушинОснователь PUSHERS & COO Fintech ServiceИлья строит операционные системы для растущих компаний в медицине и финтехе. С 2021 года руководит трансграничными платежами в ARBI Exchange, лицензированном обменнике в Таиланде, включая KYC, AML и выход в новые юрисдикции.Об автореLinkedIn