SWOT-анализ: что это, матрица и пример

Автор

Команда планирования Роберта Ф. Стюарта в SRI, подход SOFT (изобретение часто приписывают Альберту Хамфри или Гарварду), 1965 как SOFT; название SWOT — к 1966–1967 году

Уровень

101 · Основы

Подходит

стартап, малый и средний бизнес, растущая компания, корпорация

Время на внедрение

90 минут на первый воркшоп и ещё час, чтобы превратить результат в шаги TOWS

Что понадобится

одно решение или цель, которым должен служить анализ · от 4 до 10 человек, которые видят разные части бизнеса · свежие данные: цифры продаж и оттока, отзывы клиентов, обзор рынка

SWOT-анализ — инструмент планирования. Он раскладывает то, что команда знает о своей ситуации, по четырём квадрантам: сильные и слабые стороны внутри организации, возможности и угрозы снаружи. Исследование ESRC среди выпускников британских бизнес-школ, которым в 2009 году руководила Паула Ярзабковски, назвало его «безусловно самым популярным» из инструментов, с которыми столкнулась команда. Заполнить таблицу можно за час. Чтобы она повлияла на решение, нужно больше работы, и большая часть этой страницы — о том, как закрыть этот разрыв.

Кто придумал SWOT-анализ?

Версий три. Лучше всего подтверждена та, что указывает на Стэнфордский исследовательский институт (SRI) в Калифорнии середины 1960-х, а не на Гарвард.

Версия	Кто её выдвигает	Что показывают данные
Метод придумал Альберт Хамфри	Многие учебники и методички, например руководство Университета Шеффилд Халлам 2017 года	Хамфри работал в команде SRI. В собственном рассказе 2005 года он писал, что исследованием руководил Роберт Стюарт
Метод придумала Гарвардская школа бизнеса	Панкадж Гемават (Business History Review, 2002) и многие тексты по стратегии	В гарвардском учебнике 1965 года Business Policy: Text and Cases эти слова встречаются по отдельности, но SWOT как инструмент не описан. Соавтор Уильям Гат в 2017 году отрицал гарвардское происхождение
Роберт Ф. Стюарт и его команда в SRI создали метод, сначала как SOFT	Ричард Пойт, Финн Биргер Ли и Селеста Вилдером (Long Range Planning, 2023) по архивам SRI и интервью	Служба долгосрочного планирования SRI опубликовала подход SOFT в 1965 году. Позже буквы заменили на SWOT

SOFT расшифровывали как Satisfactory, Opportunity, Fault и Threat. Письмо Хамфри 2005 года в бюллетене выпускников SRI объясняет логику. Хорошее в настоящем — «удовлетворительное», хорошее в будущем — возможность, плохое в настоящем — недостаток, плохое в будущем — угроза. Он добавил, что авторство присваивали себе Гарвард и MIT: «не так!». Работа Пойта, Ли и Дага Эйвинна Мадсена 2025 года в Journal of Management History относит формулировку SWOT к семинарам SRI, которые опробовали в 1966 году. Первое печатное упоминание в ней датировано отчётом SRI 1967 года авторства Игоря Ансоффа и Стюарта.

Исходный метод был скорее процессом, чем таблицей. Каждый руководитель записывал 8–10 вопросов планирования по своему подразделению и классифицировал каждый с доказательствами. Затем группы руководителей превращали эту груду в предложения для исполнительного комитета по планированию. Большинство недостатков, которые сегодня находят в SWOT, возникли оттого, что процесс выбросили и оставили только квадранты.

Внутри или снаружи: где проходит граница

Четыре квадранта получаются из двух вопросов. Фактор внутри организации, то есть она может его изменить, или снаружи? Он помогает цели или мешает? Сильные стороны — внутренние и помогают. Слабые — внутренние и мешают. Возможности — внешние и помогают. Угрозы — внешние и мешают.

Чаще всего таблицы ломаются именно на этой границе. Растущий рынок онлайн-консультаций — возможность, а не сильная сторона: клиника ничего не сделала, чтобы он вырос. Сильная сторона — «у нас уже работает телемедицинская платформа»: с ней клиника может занять этот рынок. Если пункт можно поставить в любую строку, спросите, кто его контролирует.

Нижняя строка не может быть лучше обзора рынка, на котором она построена. Модель пяти сил Портера даёт обзору структуру: конкуренция в отрасли, новые игроки, товары-заменители, рыночная власть поставщиков и покупателей. Сначала оцените их, и квадранты возможностей и угроз заполнятся доказательствами, а не догадками.

Вопросы по каждому квадранту

Community Tool Box Университета Канзаса предлагает для верхней строки проверять внутренние ресурсы: людей, финансирование, расположение, программы, репутацию. Для нижней строки — силы, которые вы не контролируете: тренды, экономику, демографию, законодательство. Начните с этих вопросов.

Сильные стороны

• Почему клиенты говорят, что выбрали нас, а не альтернативу?
• Что конкуренту пришлось бы копировать год и больше: лицензию, набор данных, команду, договор?
• Где наша юнит-экономика лучше рыночной и насколько?

Слабые стороны

• Где мы теряем сделки или клиентов и какую причину они называют?
• Какой процесс зависит от одного человека?
• Что клиенты или сотрудники считают проблемой, а руководство нет? Tool Box прямо указывает на эту слепую зону.

Возможности

• Какое изменение правил, технологий или поведения клиентов в ближайшие 12–24 месяца выгодно компании, устроенной как наша?
• Какой сегмент клиентов нынешние игроки обслуживают плохо?
• Какой партнёр мог бы открыть канал, который мы в одиночку не откроем?

Угрозы

• Какой ход конкурента, снижение цен или новый игрок ударит по нам сильнее всего в этом году?
• Какая зависимость — от поставщика, платформы, банка-партнёра — может поменять условия?
• Какое изменение правил поднимет стоимость обслуживания клиента?

Отвечайте с доказательствами. «Сильный бренд» — мнение. «Большинство новых пациентов приходят по рекомендации, как показывает система записи» — сильная сторона, на которую можно опереться.

От четырёх списков к стратегии: матрица TOWS

TOWS — матрица, которая превращает SWOT в варианты стратегии, сопоставляя каждый внутренний квадрант с каждым внешним. Хайнц Вейрих, тогда профессор менеджмента Университета Сан-Франциско, опубликовал её в Long Range Planning в 1982 году. Матрица заставляет сделать шаг, который пропускают на большинстве встреч по SWOT: решить, что делать со списками.

Пара	Какой вопрос задаёт	Тип шага
SO	Как использовать сильную сторону, чтобы воспользоваться возможностью?	Наступать там, где вы уже сильны
ST	Как использовать сильную сторону, чтобы смягчить угрозу?	Защищаться тем, что есть
WO	Какая возможность поможет исправить слабость?	Вложиться, нанять или найти партнёра, чтобы закрыть пробел
WT	Как ограничить слабость, которую обнажит угроза?	Сократить риск, отступить или перестроиться

Mind Tools в пересказе матрицы Вейриха называет шаги WT оборонительными и предупреждает, что строить на них успех не стоит.

Главная критика: списки без приоритетов

Самая известная критика опирается на данные. Терри Хилл и Рой Уэстбрук изучили SWOT, которые 14 консалтинговых фирм подготовили более чем для 20 из 50 компаний. Все они участвовали в программе британского Министерства торговли и промышленности. Статью в Long Range Planning 1997 года авторы назвали «SWOT-анализ: пора отзывать продукт». Списки в таблицах были длинными, в среднем больше 40 факторов, формулировки — расплывчатыми, приоритетов не расставили (авторы пишут о «неспособности расставить приоритеты»). Пункты никто не проверял. На следующих этапах стратегической работы результатами никто не пользовался.

Другие пошли дальше. Эрхард Валентин в Journal of Applied Business Research в 2005 году писал, что подход SWOT «часто неэффективен». Вместо него он предложил оборонительную и наступательную оценку. Генри Минцберг в статье Strategic Management Journal 1990 года усомнился, что команда менеджеров способна точно оценить свои сильные и слабые стороны, прежде чем начнёт действовать. Ансофф ответил в том же журнале в 1991 году и защитил формальное планирование.

У защитников тоже есть доказательства. Обзор Марилин Хелмс и Джуди Никсон 2010 года показал, что исследования «поддерживают SWOT-анализ как инструмент планирования». Распространение метода они объяснили простотой, но отметили, что успех никто не измерял числами. Обзор Сайеда Газиноори с коллегами 2011 года опирался примерно на 557 работ о SWOT. Исследование Роберта Райта, Сотириоса Парутиса и Даниэлы Блеттнер (Journal of Management Studies, 2013) показало: менеджеры оценили SWOT полезнее матрицы BCG и цепочки создания ценности. Проект Ярзабковски расставил ценность иначе: SWOT использовали чаще всего, но для анализа менеджеры считали более ценными пять сил Портера и PESTLE.

Исправления вытекают из критики:

1. Ограничьте каждый квадрант примерно десятью пунктами, как советует Community Tool Box, и договоритесь о порядке.
2. Взвесьте то, что осталось. Микко Курттила, Юрки Кангас и коллеги соединили SWOT с методом анализа иерархий — способом оценки на основе парных сравнений — и получили гибрид A’WOT. Причина: обычный SWOT «не содержит средств аналитически определить важность факторов».
3. Закончите шагами TOWS с владельцами и сроками.

В работе Growth Lab мы проводим изменения через HADI-циклы, и шаг TOWS — готовая гипотеза: действие, результат, который оно должно дать, и дата проверки.

Как применять: SWOT-анализ: что это, матрица и пример по шагам

1. Назовите решение. Запишите цель вверху листа: выйти на новый рынок, составить план на следующий год, остановить падение конверсии. SWOT без привязки к решению превращается в список всего подряд. Результат: одно предложение, к которому должен относиться каждый пункт таблицы.
2. Собирайте пункты сначала поодиночке, потом вместе. Каждый участник записывает свои пункты до общей встречи. В исходном процессе SRI так и было: каждого руководителя просили назвать 8–10 вопросов планирования. Так список не продиктует самый старший по должности или самый громкий участник. Результат: сырой набор пунктов с нескольких точек зрения.
3. Разложите по контролю, затем по влиянию. По каждому пункту спросите: контролирует ли это организация? Если да, это сильная или слабая сторона. Если нет, это возможность или угроза. Затем спросите, помогает пункт цели или мешает. Результат: четыре квадранта, где среди сильных сторон не прячутся рыночные тренды.
4. Сократите, подтвердите и ранжируйте. Оставьте в каждом квадранте около десяти пунктов или меньше, как советует Community Tool Box Университета Канзаса. Уберите всё, что никто не подтвердит числом, цитатой клиента или документом. Расставьте оставшееся по важности. Результат: четыре коротких ранжированных списка.
5. Соедините квадранты в шаги TOWS. Сопоставьте главные пункты: сильные стороны с возможностями (SO), сильные стороны с угрозами (ST), слабые стороны с возможностями (WO), слабые стороны с угрозами (WT). Для каждой пары запишите хотя бы один конкретный шаг. Результат: короткий список вариантов стратегии вместо четырёх списков.
6. Назначьте владельца и срок для каждого шага. Выберите шаги, которые будете делать, и дайте каждому владельца, первое действие и дату проверки. Повторяйте SWOT, когда рынок меняется. Результат: план, за который кто-то отвечает.

Примеры

Частная стоматология выбирает, открывать ли вторую точку

Иллюстративный пример. Сильные стороны: два опытных имплантолога и стабильные рекомендации от трёх соседних клиник общей практики. Слабые стороны: онлайн-запись закрывает только половину расписания, а всеми документами по ДМС занимается один сотрудник. Возможности: новый жилой район в 6 км, где нет клиники. Угрозы: сеть стоматологий открывает филиал в том же районе, растёт аренда. Шаг TOWS превращает это в действия. SO: открыть вторую точку с имплантацией как ведущей услугой и опереться на действующую сеть рекомендаций. WT: автоматизировать оформление ДМС до расширения, иначе нагрузка на одного сотрудника удвоится. Без шага TOWS команда остановилась бы на четырёх списках.

B2B-платёжный стартап

Иллюстративный пример. Сильные стороны: лицензия на электронные деньги и работающие интеграции с двумя бухгалтерскими сервисами. Слабые стороны: 70% выручки приносят пять клиентов. Возможности: соседний рынок, правила которого теперь разрешают лицензированным компаниям региона обслуживать местный бизнес. Угрозы: крупный банк запускает бесплатную базовую версию для малого бизнеса. WO: выйти на соседний рынок и распределить выручку между большим числом клиентов. ST: продавать интеграции с бухгалтерскими сервисами, которых нет в продукте банка, тому сегменту, на который целится банк. У каждого шага есть владелец и квартал.

Когда применять

Применяйте его в начале годового планирования, перед выходом на новый рынок или крупным запуском, а также когда новому руководителю нужна общая картина бизнеса за одну встречу. Лучше всего он работает первым шагом процесса, который заканчивается решениями: сразу после него стройте матрицу TOWS или применяйте метод приоритизации.

Когда не применять

Не применяйте его, когда вопрос узкий и измеримый: падение конверсии за прошлый месяц требует анализа воронки, а не четырёх квадрантов. Не применяйте, если никто в комнате не может действовать по результату. Чтобы понять, может ли отрасль вообще приносить прибыль, возьмите модель пяти сил Портера. И никогда не принимайте решение о крупных вложениях на основе одного SWOT.

Частые ошибки

• Писать по 40 пунктов в квадранте. Хилл и Уэстбрук обнаружили, что в таблицах консультантов было в среднем больше 40 факторов и никто потом ими не пользовался. Оставьте около десяти пунктов в квадранте и ранжируйте их.
• Относить рыночные тренды к сильным сторонам. Если организация не создавала явление и не контролирует его, оно относится к возможностям или угрозам.
• Писать расплывчатые пункты вроде «хорошая команда» или «сильный бренд». Перепишите каждый с доказательством: цифрой, цитатой клиента, подписанным договором.
• Остановиться на таблице. Без шага TOWS, владельцев и сроков встреча ничего не меняет.
• Заполнять SWOT в одиночку на уровне руководства. В исходном процессе SRI вопросы собирали у каждого руководителя, а в SWOT одного топ-менеджера не попадёт то, что видят сотрудники, которые работают с клиентами.

Вопросы и ответы

Из каких четырёх частей состоит SWOT-анализ?

Сильные и слабые стороны внутренние: организация может на них влиять. Возможности и угрозы приходят снаружи. Сильные стороны и возможности помогают цели, слабые стороны и угрозы мешают. Самая быстрая проверка любого пункта: могла бы организация изменить это завтра? Если да, пункт внутренний.

Какие вопросы задавать в SWOT-анализе?

Для сильных сторон: почему клиенты выбирают нас и что конкуренту пришлось бы копировать год? Для слабых: где мы теряем сделки и какой процесс держится на одном человеке? Для возможностей: какое изменение правил, технологий или спроса нам на руку? Для угроз: какой ход конкурента или смена условий у поставщика ударит сильнее всего в этом году?

Кто придумал SWOT-анализ?

Авторство оспаривают. Чаще всего называют Альберта Хамфри, а многие учебники указывают Гарвардскую школу бизнеса. Архивное исследование Пойта, Ли и Вилдерома (Long Range Planning, 2023) связывает метод с командой планирования Роберта Ф. Стюарта в Стэнфордском исследовательском институте. Она опубликовала подход SOFT в 1965 году. Хамфри входил в эту команду и сам приписывал заслугу Стюарту.

Чем SWOT отличается от TOWS?

SWOT перечисляет факторы, а TOWS превращает их в стратегию. Матрица TOWS Хайнца Вейриха (Long Range Planning, 1982) сопоставляет каждый внутренний квадрант с каждым внешним и даёт четыре типа шагов. SO использует сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями. ST применяет сильные стороны против угроз. WO использует возможности, чтобы исправить слабости. WT ограничивает слабости, которые обнажили бы угрозы.

Полезен ли SWOT-анализ сегодня?

Да, если он заканчивается решениями. По опросам, это самый используемый инструмент стратегии, а исследование 2013 года показало, что менеджеры считают его полезнее нескольких других классических инструментов. Критики, начиная с Хилла и Уэстбрука в 1997 году, показали, что большинство SWOT — длинные списки без приоритетов, по которым никто не действует. Ранжирование пунктов и шаг TOWS снимают большую часть этой критики.

Источники

1. Richard W. Puyt, Finn Birger Lie, Celeste P.M. Wilderom, The origins of SWOT analysis, Long Range Planning 56(3), 2023
2. Richard W. Puyt, Finn B. Lie, Frank J. de Graaf, Celeste P.M. Wilderom, Origins of SWOT analysis, Academy of Management Proceedings, 2020
3. Richard W. Puyt, Finn Birger Lie, Dag Øivind Madsen, From SOFT approach to SWOT analysis, a historical reconstruction, Journal of Management History 31(2), 2025
4. University of Twente, PhD defence of Richard Puyt: The origins and institutionalization of SWOT analysis, March 2025
5. Albert S. Humphrey, SWOT Analysis for Management Consulting, SRI Alumni Association Newsletter, December 2005 (Internet Archive copy)
6. Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews, William D. Guth, Business Policy: Text and Cases, Irwin, 1965, Internet Archive record
7. Pankaj Ghemawat, Competition and Business Strategy in Historical Perspective, Business History Review 76(1), 2002
8. Sheffield Hallam University, SWOT Analysis handout, 2017
9. Heinz Weihrich, The TOWS matrix: a tool for situational analysis, Long Range Planning 15(2), 1982
10. Mind Tools, The TOWS Matrix
11. Terry Hill, Roy Westbrook, SWOT analysis: it's time for a product recall, Long Range Planning 30(1), 1997, Oxford University Research Archive
12. Erhard K. Valentin, Away With SWOT Analysis: Use Defensive/Offensive Evaluation Instead, Journal of Applied Business Research 21(2), 2005
13. Henry Mintzberg, The design school: reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal 11(3), 1990
14. H. Igor Ansoff, Critique of Henry Mintzberg's 'The design school', Strategic Management Journal 12(6), 1991
15. Marilyn M. Helms, Judy Nixon, Exploring SWOT analysis: where are we now?, Journal of Strategy and Management 3(3), 2010
16. Sayed Ghazinoory, Mansoureh Abdi, Mandana Azadegan-Mehr, SWOT methodology: a state-of-the-art review for the past, a framework for the future, Journal of Business Economics and Management 12(1), 2011
17. Mikko Kurttila, Mauno Pesonen, Jyrki Kangas, Miika Kajanus, Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis, Forest Policy and Economics 1(1), 2000
18. Jyrki Kangas, Mauno Pesonen, Mikko Kurttila, Miika Kajanus, A'WOT: integrating the AHP with SWOT analysis, ISAHP 2001
19. Robert P. Wright, Sotirios E. Paroutis, Daniela P. Blettner, How useful are the strategic tools we teach in business schools?, Journal of Management Studies 50(1), 2013
20. UKRI Gateway to Research, Applying strategic management education in practice (ESRC project led by Paula Jarzabkowski, Aston University), 2009
21. University of Kansas, Community Tool Box, SWOT Analysis

Обновлено 12 ноября 2026